Метод "5 почему": как решать проблемы с помощью метода Toyota

Сломался станок. Заменили деталь, через неделю он встал снова. Знакомо?

Это лечение симптомов. Пока причину никто не нашёл, проблема будет возвращаться.

Метод «5 почему» помогает найти первопричину проблемы и устранить её, а не последствия. Нужно последовательно задавать вопросы, пока не удастся установить причину сбоя и понять, на что можно повлиять. Звучит почти слишком просто. На простоте метод и держится.

А почему же так часто останавливаются на первом ответе? Потому что он выглядит убедительно.

Ключевые выводы

• Техника "5 почему" превращает расплывчатое «что-то пошло не так» в конкретную причину.
• Цель - найти корень проблемы, а не последствия. Для этого задают цепочку вопросов «почему?», и каждый следующий опирается на предыдущий ответ.
• Число «пять» условно: иногда хватает трёх вопросов, иногда нужно больше. Останавливаются не по счёту, а когда причина найдена.
• Первопричину можно считать установленной, когда она подтверждена фактами и понятно, как устранить её или уменьшить её влияние. Часто она связана с организацией процесса, но возможны и другие причины.
• Главная ловушка - искать виноватого: он находится быстро, а процесс остаётся прежним.
• Ограничение метода - проблемы с несколькими причинами: цепочку приходится ветвить, а когда причин много и они разного типа, помогает диаграмма Исикавы.

Что такое метод "Пять почему" и в чём его суть

Метод «5 почему» - это техника поиска причин той или иной проблемы. Сначала спрашивают, например: «Почему произошла остановка станка?». Затем каждый ответ становится основанием для следующего вопроса. Получается цепочка вопросов, которая ведёт от видимого сбоя к его корню.

Суть метода в том, чтобы не принимать первый очевидный ответ за последний. Метод помогает увидеть, на каком участке сломался процесс.

Цель метода - добраться до корневой причины проблемы, которую можно устранить.

Пять вопросов - это ориентир, а не правило. Название "пять почему" не обязывает задавать ровно столько: иногда хватает трёх, иногда нужно больше.

Как метод появился в Toyota

Изначально метод связывают с именем Сакити Тоёда, основателя ткацкой компании, из которой затем вырос автопроизводитель. В 1926 году была основана Toyoda Automatic Loom Works. Её автомобильный отдел создал в 1933 году сын Сакити, Киитиро, основатель компании Toyota: в 1937 году отдел стал самостоятельной компанией.

Тайити Оно, архитектор её производственной системы, описал метод "пять почему" как основу научного подхода компании. По его словам, если пять раз повторить вопрос «почему», становятся ясны и суть проблемы, и её решение. Позже метод стал инструментом бережливого производства и кайдзен. Метод получил распространение и за пределами компании: в 70-х годах метод вместе с производственной системой привлёк внимание других фирм.

Как использовать метод 5 почему: пошаговая инструкция

Чтобы правильно применять метод, проходите шаги по порядку. Первым делом нужна четкая формулировка проблемы.

Дальше нужно последовательно задавать вопрос к каждому ответу.

1. Сформулируйте проблему. Опишите её фактом, а не оценкой: «заказы доставляют с опозданием», а не «всё плохо».
2. Спросите, почему возникла проблема, и запишите ответ.
3. Превратите ответ в новый вопрос: «почему это произошло?». Проверяйте наличие причинно-следственной связи между соседними ответами.
4. Остановитесь, когда причина подтверждена фактами и указывает на то, что команда может изменить.
5. Выберите решение, назначьте ответственного и позже проверьте, вернулась ли проблема.

Как задавать вопросы

Результат зависит от того, как вы будете задавать вопросы. Каждый из них должен опираться на предыдущий ответ и уточнять его.

Первое правило задавания вопросов - нейтральная формулировка. Вместо «Почему ты опять сорвал сроки?» спросите: «Что помешало уложиться в срок?». Так собеседник ищет причину, а не оправдывается.

Адаптируйте метод под ситуацию. Слово «почему» можно заменять на «что помешало» или «что случилось». Главное, чтобы каждый новый вопрос приближал к корню проблемы.

Как найти причину проблемы и понять, что пора остановиться

Остановитесь, когда найдена причина, подтверждённая фактами, и понятно, какие меры помогут предотвратить повторение проблемы. Часто причина связана с организацией процесса: отсутствием правила или неработающим контролем. Бывают и технические причины, например износ оборудования. Ответ «сотрудник ошибся» не должен автоматически завершать анализ: важно выяснить, что привело к этой ошибке.

Чтобы проверить, что истинная причина найдена, прочитайте цепочку в обратном порядке - от предполагаемой первопричины к проблеме. Между шагами мысленно вставляйте слово «следовательно» и проверяйте, подтверждается ли каждый переход фактами.

Если причинно-следственная связь не подтверждается, причина пока не установлена. Вернитесь к спорному шагу и проверьте ответ. Так проще найти корневую причину проблемы и не потерять логику.

От причины к контрмере

Найденная первопричина - ещё не решение. Теперь нужно найти решение, которое изменит процесс, а не последствия.

Опишите контрмеру так, чтобы она предотвращала повторение проблемы в будущем: что меняем, кто отвечает, к какому сроку. Если устранять приходится сразу несколько последствий, начинайте с причины. Если сомневаетесь, внедрять ли контрмеру, взвесьте последствия квадратом Декарта.

Через несколько недель проверьте результат. Если проблема вернулась, выясните, была ли контрмера выполнена и устранила ли она предполагаемую причину. При необходимости продолжите разбор.

Как проводить разбор: один или в группе

Разбор можно провести в одиночку, но в команде результат лучше. В справочнике Азиатского банка развития сказано, что упражнение значительно эффективнее в команде. Логика простая: участники видят разные части процесса.

Записывайте цепочку письменно. Для каждого ответа укажите, чем он подтверждён: данными, документом или наблюдением. Метод работает лучше, когда ответы опираются на факты, а не на догадки.

Для записи подойдёт такая таблица:

Добавляйте строки, пока цепочка не выйдет на причину, которую можно изменить. Решения обсуждайте только после того, как причины записаны целиком.

Примеры использования метода 5 почему

Ниже примеры применения метода: один классический и два условных. Метод одинаково строится и для магазина, и для офиса. Условные ситуации придуманы для наглядности, реальных данных за ними нет.

Классический пример: остановка станка

Хрестоматийную цепочку привёл Тайити Оно в книге «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства». Станок остановился, и вот что показали вопросы:

1. Почему станок остановился? Произошла перегрузка, перегорел предохранитель.
2. Почему случилась перегрузка? Подшипнику не хватало смазки.
3. Почему не хватало смазки? Масляный насос качал мало.
4. Почему насос качал мало? Вал насоса износился.
5. Почему вал износился? В насос попала металлическая стружка: не было фильтра.

Замена предохранителя или вала не помогла бы, поломка вернулась бы. Причину устраняет установка фильтра.

Пример 1: почему клиенты не возвращаются после первой покупки

Интернет-магазин замечает, что покупатели не делают повторных заказов. Возможная причина - отсутствие общения с клиентами после доставки. Проверим её методом «5 почему»: в последней колонке указано, чем подтверждается ответ.

Здесь понадобились все 5 вопросов: четвёртый ответ ещё описывал следствие. Цепочка выявила возможный недостаток в процессе продаж, но пока не доказано, что именно отсутствие послепродажного сопровождения мешает клиентам возвращаться.

Решение проблемы - добавить этап «после покупки», назначить ответственного и начать считать повторные заказы. Путь клиента после заказа удобно разметить на карте CJM. Нужны меры, которые предотвращают повторное возникновение проблемы, а не разовая рассылка.

Пример 2: почему сотрудники задерживают отчёты

Отчёты сдают позже срока. На вопрос «почему произошла задержка?» находятся два ответа, поэтому цепочка причин делится на две ветки.

• Данные приходят из другого отдела с опозданием. Почему? Срок их передачи нигде не закреплён.
• Отчёт заполняют вручную. Почему? Две учётные системы не связаны между собой.

Причины разные, поэтому и решений два: закрепить срок передачи данных и убрать ручной перенос. Разбирать проблему нужно по каждой ветке отдельно, иначе одна ветка не позволит решить проблему целиком.

Как эффективно использовать метод 5 почему: 3 ошибки, которые обесценивают анализ

При использовании метода чаще всего ошибаются в трёх местах. Эти ошибки обесценивают поиск причины, даже если цепочка построена верно. Они одинаково портят анализ любой проблемы.

Ошибка №1. Искать виноватого. Искушение обвинить человека сильно: когда виноватый найден, разбор нередко заканчивается, а процесс остаётся прежним. Чтобы использовать метод в работе без конфликтов, спрашивайте не «кто», а «что в процессе это допустило».

Ошибка №2. Принять удобную причину. Иногда за основную причину принимают удобное объяснение: «рынок», «сезон», «клиенты не понимают». Такие факторы действительно могут влиять на результат, но их роль нужно подтвердить данными и выяснить, какие меры доступны команде. Также опасно подменять причину следствием: «упали продажи» - это результат, а не причина.

Ошибка №3. Отвечать догадками. Каждый ответ нужно подтвердить данными, документом или наблюдением. Без этого ответы остаются набором версий, а получается поверхностный анализ.

Преимущества и недостатки метода

Методика проста, поэтому у неё есть и сильные стороны, и ограничения. Метод критикуют за упрощение сложных проблем: цепочка идёт по одному пути, а разные люди находят разные причины одной проблемы. Автор разбора в журнале BMJ Quality & Safety ценит его как учебный инструмент, но не считает подходящим для анализа причин в здравоохранении.

Когда метода недостаточно

Если причин две-три, цепочку можно разветвить, как в примере 2. Когда их много и они разного типа, подходит диаграмма Исикавы. По описанию ASQ, она помогает выявлять возможные причины и сортировать их по категориям.

Затем каждую найденную причину можно проверить вопросами «5 почему».

Метод остаётся простым инструментом для решения повторяющихся проблем. Это способ разобраться в любой проблеме, где можно проследить связь событий шаг за шагом.

Полноценного анализа первопричин он не заменит, но начать с него удобно. Попробуйте решать проблемы с помощью метода на мелком, но регулярном сбое.