Матрица Ансоффа: четыре стратегии роста и расширение бизнеса

Вы решили расти. Но куда? Усилить продажи того, что уже работает, выйти в другой город или запустить новую линейку?

Все варианты выглядят разумно. А стоят по-разному: одни почти ничего, другие съедают бюджет года.

Матрица Ансоффа не угадывает за вас, зато сортирует варианты по цене ошибки. Дальше разберем четыре варианта роста, границы между ними и порядок выбора.

Ключевые выводы

• Две оси - четыре пути. Матрица Ансоффа сводит рост к двум вопросам: что продавать и кому. Ответы дают четыре варианта: от продажи привычного продукта привычным покупателям до выхода в новый бизнес.
• Граница - в числе изменений. Меняется одна ось - вы развиваете продукт или идете к новым покупателям. Меняются обе - это уже выход в новый бизнес.
• Чем дальше от привычного, тем дороже ошибка. Принято считать, что цена ошибки растет по мере удаления от того, что компания уже умеет и продает. Поэтому стоит начинать с самого близкого.
• Выбор начинается с цели и данных. Чтобы выбрать стратегию, нужны цель с метрикой и сроком, данные о продажах и понимание своих ресурсов. Затем по две-три идеи на клетку и только после этого решение.
• Модель не считает деньги. Окупаемость, ресурсы и ответ конкурентов оценивают отдельно.

Что такое матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа - модель, которую применяют в стратегическом планировании. Она помогает компаниям выбрать направление роста бизнеса.

Логика простая: рост упирается в вопрос, что продавать и кому. Каждый ответ - отдельный путь роста.

Автор модели - Игорь Ансофф. Впервые она представлена в 1957 году в Harvard Business Review, в статье Strategies for Diversification. Развитие идей вышло в книге Corporate Strategy 1965 года.

У модели есть и второе название: Product/Market Expansion Grid, то есть сетка расширения продукта и рынка.

Разработанная Игорем Ансоффом модель остается рабочим инструментом. Ее используют, когда команда проводит стратегические сессии и решает, куда расти дальше.

Четыре стратегии роста компании

Сама матрица - таблица 2x2. Одна ось показывает продукт, другая рынок. Каждая делится на «прежнее» и «новое».

Работать с матрицей проще, если сначала договориться о терминах. Существующий продукт – товар или услуга, которые уже приносят выручку. Новый продукт – товар или услуга, которых в линейке еще нет.

Рынок - это сегмент потребителей или территория, на которых компания продает продукт. Существующий рынок - сегменты или территории, где компания уже работает. Новый рынок - новые для компании сегменты или территории. Изменение канала продаж может помочь выйти на новый рынок, но не обязательно означает его освоение.

В данной матрице четыре клетки, а значит, четыре пути роста:

Принято считать, что цена ошибки растет от левого верхнего угла к правому нижнему. Это учебная конвенция, а не оценка самого Ансоффа.

Чтобы не путать клетки, посмотрите, сколько осей меняется. Меняется одна - это развитие продукта или выход к новым покупателям. Меняются обе - диверсификация.

Пример: новый вкус для прежних покупателей - развитие продукта. Тот же продукт в другой стране - освоение нового региона.

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия проникновения решает простую задачу: продать больше существующих продуктов на текущих рынках. Существующий товар остается прежним, как и рынок. Продажи растут за счет увеличения покупок действующих клиентов и привлечения новых покупателей на том же рынке.

Рост в этой клетке обычно берут из трех источников:

• привлечение новых клиентов рекламой;
• повышение лояльности, чтобы покупатели возвращались чаще;
• увеличение объема покупки за один раз.

Условный пример: кофейня вводит карту «десятый кофе в подарок». Покупатели те же, но заходят чаще.

Все три рычага опираются на конкурентоспособность продукта. Если конкурент выигрывает по цене или качеству, реклама и бонусы покупателя не удержат.

Главная ловушка - потолок рынка. Когда он насыщен, проникновение на рынок идет только за счет конкурентов. Каждое увеличение доли они встречают ответными акциями, а маркетинговый бюджет уходит на борьбу за тех же покупателей.

Стратегия развития рынка

Эта стратегия - продажа прежнего продукта новым покупателям. Выход на новые рынки идет в трех направлениях: новые географические регионы, новые сегменты и новые каналы продаж.

Сначала проверьте, что свой продукт нужен в новом сегменте. Целевая аудитория там может вести себя иначе, поэтому нужна адаптация: язык, цена, упаковка, канал.

Пример: «Додо Пицца» основана в 2011 году в Сыктывкаре. В Казахстане она работает с 2015 года, а к июню 2025 года там более 100 пиццерий. Продукт прежний, новая география.

Главная ловушка - перенос модели без проверки спроса. Такой выход бывает высокозатратным: дистрибуция, локализация и маркетинг часто начинаются с нуля.

Стратегия развития продукта

Здесь компания предлагает новый товар тем, кто уже покупает. Существующий рынок остается прежним, меняется только предложение.

Новый продукт не обязан быть революцией. Достаточно улучшенной версии или дополняющего товара для действующих клиентов.

Идеи подсказывает обратная связь целевой аудитории: жалобы, вопросы в поддержку, повторяющиеся запросы. Спрос текущих покупателей проверить проще, чем спрос чужих.

Пример: в 2007 году Netflix добавил к дисковой подписке сервис Watch Now. Подписчики получили потоковое видео как дополнение к тарифу.

Главная ловушка - новинка отбирает продажи у основного продукта. Тогда компания растет не за счет рынка, а за счет себя.

Стратегия диверсификации

Диверсификация - это новый продукт на новом рынке. Компания теряет обе опоры сразу: знакомый товар и знакомых покупателей.

В практике ее делят на связанную и несвязанную. При связанной компания идет в смежный бизнес и опирается на свои технологии, бренд или клиентскую базу. При несвязанной диверсификации компания выходит в бизнес, не имеющий существенной стратегической связи с прежним. При этом она может использовать существующие финансовые и управленческие ресурсы.

Такая стратегия помогает распределить риски между бизнесами. Но сама она связана с самыми высокими рисками в матрице.

Пример: в 2017 году банк «Тинькофф» запустил мобильного оператора «Тинькофф Мобайл». Для банка это был выход в другую отрасль - мобильную связь.

Главная ловушка - недооценить цену входа. Новому бизнесу нужны новые компетенции, а ошибки на двух фронтах накладываются друг на друга.

Как выбрать стратегию: алгоритм из пяти шагов

Чтобы правильно выбрать стратегию, нужны данные и порядок, а не интуиция. Маркетолог или руководитель может пройти пять шагов перед решением.

1. Сформулируйте цель. Для определения стратегии нужна измеримая цель: метрика и срок. Например, рост выручки на 20% за год.
2. Соберите данные. Возьмите историю продаж, долю по сегментам и информацию о рынке: размер, динамику, конкурентов. Дополните их SWOT-анализом.
3. Заполните клетки. Впишите идеи в таблицу из предыдущего раздела, по две-три на клетку. Начните с проникновения и двигайтесь к соседним клеткам.
4. Оцените затраты и ресурсы. Для оценки рисков по каждой идее прикиньте бюджет, сроки и нужные компетенции.
5. Выберите и проверьте. Остановитесь на одной-двух стратегиях и сформулируйте гипотезу с метрикой и сроком. Решение определяет развитие компании на годы, поэтому сначала проверьте его в малом масштабе.

Какая стратегия подходит в какой ситуации:

Это практические ориентиры, а не правила из первоисточника.

Пример применения матрицы: как выбрать стратегию для компании

Условный пример. Сеть из пяти пекарен хочет увеличить выручку на 15% за год. Компания вносит свои идеи в таблицу:

Открытие точек в соседних районах требует аренды и найма, а окупается не сразу. Кулинарная школа слишком далека от основного дела.

Выбор падает на готовые обеды. Покупатели уже приходят в пекарни, а спрос можно проверить за квартал в двух точках.

Остальные идеи не отменяются. Они ждут результатов первого теста.

Ограничения модели и чем ее дополнить

Матрица Ансоффа - не диагностический инструмент, а способ структурировать мышление. Она показывает направления роста, но не дает расчета окупаемости.

Модель описывает только продукт и рынок. Хватит ли ресурсов и как ответят конкуренты, из нее не видно. Это стратегический ориентир, а не прогноз.

Для оценки портфеля продуктов подойдет матрица BCG. Она сопоставляет темп роста рынка и относительную долю рынка продукта по сравнению с крупнейшим конкурентом. Выбор стратегии она не заменяет.