Жизненный цикл организации: от рождения до смерти

Жизненный цикл организации

Вопросы, рассмотренные в материале:

  1. Что такое жизненный цикл организации
  2. Каковы стадии жизненного цикла организации
  3. Какие модели жизненного цикла организации заслуживают внимания
  4. Подходит ли теория жизненного цикла организации И. Адизеса к российским реалиям
  5. Как определить и продлить жизненный цикл организации

Казалось бы, жизненный цикл организации не заслуживает такого пристального внимания со стороны руководства компании — технологические процессы отлажены, кадровые ресурсы сбалансированы, а выпускаемая продукция соответствует рыночному спросу. Необходимо лишь продолжать развивать предприятие. В действительности любая отрасль, организация, сотрудник, производственный процесс или продукт за время своего существования проходят через вполне конкретные стадии, по которым можно определить их текущее состояние, а также предвидеть дальнейшие сценарии развития.

Что значит жизненный цикл товара и организации и как они связаны

Жизненный цикл товара и организации

Жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация.

Предприятия зарождаются, преодолевают стадии бурного роста и зрелости, затем наступает фаза обратного развития, в процессе которой организации испытывают кризис стабильности, ослабление и в конечном итоге заканчивают свое существование.

Ежедневно возникают сотни новых компаний, и столь же часто закрываются существующие. Лишь единицы выживают на длительном отрезке времени, и ни одна не существует без изменений. Те, чей управленческий потенциал позволяет адаптироваться к изменениям, развиваются, а чрезмерно консервативные отмирают. Какие-то организации становятся лидерами рынка, преодолевая трудности быстрее и лучше других. Опытный руководитель знает, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие в текущий момент, и соотносит с ним стиль руководства. Именно поэтому управление компанией осуществляется не хаотично, а в четком соответствии с этапами, через которые проходит организация на протяжении своего существования.

Легко обнаружить тесную связь между жизненным циклом компании и производимого ей продукта — периодом времени, в течение которого товар (услуга) существует на рынке, начиная с момента его создания и заканчивая снятием с производства. Полный жизненный цикл продукта также имеет несколько последовательных стадий (разработка, внедрение на рынок, рост, зрелость, спад), знание которых позволяет выстроить эффективную стратегию продвижения, определить приоритеты ассортиментной и ценовой политики, прогнозировать объем продаж, улучшить технологию производства и качество послепродажного сервиса. Ошибочный выбор стратегии управления товаром приведет либо к росту издержек предприятия, либо к недостаточному финансированию и уменьшению доли рынка.

Хорошо известные всем стадии жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации

Рассмотрим подробнее этапы, через которые проходит типичная организация в процессе развития:

1. Рождение.

На первой стадии формируется организм будущей компании, имеющей пока очень простую организационную структуру, в которой все решения принимаются ее основателем. Главная задача этапа — определиться с ключевыми компетенциями и создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи. На стадии создания компания испытывает острую нехватку кадров, поэтому функциональные обязанности сотрудников часто совмещены, а сам владелец принимает активное участие в производственном процессе. Чтобы напрямую не конкурировать с крупными игроками, молодые организации обычно концентрируют усилия на узком сегменте рынка.

2. Рост.

По мере того, как продажи растут, а прибыль увеличивается, компания начинает наращивать экспансию, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. В период роста организации повышается рентабельность бизнеса за счет расширения ассортимента продукции и дальнейшего роста реализации. Как правило, на этой стадии руководитель постепенно отходит от оперативного управления и начинает уделять больше внимания стратегическому планированию, делегируя часть полномочий квалифицированным сотрудникам среднего звена. Штатное расписание увеличивается, а бизнес-процессы обретают все более формализованный вид.

Характерные признаки стадии роста организации:

  • увеличение масштабов производства и количества персонала;
  • распределение труда и повышение специализации;
  • оптимизация бизнес-процессов и снижение издержек производства;
  • разработка и внедрение мотивационных систем, стандартизация работы.

Основными приоритетами компании на этапе роста являются наработка клиентской базы и улучшение качества продукта.

3. Зрелость.

На этапе зрелости, или оптимального функционирования, темпы роста продаж замедляются, а технологические процессы и продуктовая линейка уже сбалансированы. Ключевой задачей управления становится максимизация доходов за счет улучшения внутренних показателей эффективности и более жесткого контроля над соблюдением стандартов работы.

На этой стадии делегирование полномочий уменьшается, процесс принятия решений становится более длительным и консервативным, а структура предприятия — все больше бюрократической. В таких условиях потенциал организации будет неуклонно снижаться. Однако если руководство компании проявляет гибкость, оперативно реагирует на запросы рынка и идет на разумный риск, внедряя инновации, то устойчивое развитие на протяжении многих лет будет обеспечено.

4. Спад.

Путь развития

Стадия характеризуется падением конкурентоспособности компании. На фоне общего насыщения спроса объем продаж и рентабельность бизнеса снижаются, а отсутствие инвестиций в модернизацию производства и (или) инновационные технологии приводит либо к сокращению затрат и жесткой экономии, либо к нарастанию убытков и постепенному вытеснению с рынка.

Несколько условий, соблюдение которых поможет сохранить компанию на плаву и снизить вероятность разорения:

  • исключить необоснованный оптимизм в прогнозах дальнейшего развития;
  • разрабатывать реальные планы по маркетингу и менеджменту с конкретными и достижимыми целями;
  • готовить обоснованные прогнозы по движению денежных средств;
  • регулярно проводить мониторинг рынка;
  • своевременно реагировать на критические изменения внешних условий, которые могут представлять потенциальную угрозу для компании.

В любой организации время от времени возникают разные по степени сложности противоречия. В таких случаях руководству компании важно понимать, связаны ли проблемы с просчетами в системе менеджмента, допускающими незначительной корректировки управленческих решений, или же они свидетельствуют о начале следующего этапа жизненного цикла, когда потребуются серьезные организационные перемены. Необходимо постоянно отслеживать любые внутренние или внешние изменения, которые могут таить в себе признаки затяжного кризиса или даже банкротства.

Когда руководство осознает опасность надвигающегося банкротства, появляется возможность для реорганизации (диверсификации) с целью «перезапустить» предприятие. В этот период происходит обновление управленческого звена, привлекаются руководители проектов для ускоренной модернизации производства, выпуска новой продукции и повышения конкурентоспособности бизнеса. Процесс диверсификации происходит в виде слияния, поглощения, присоединения или преобразования организации. Стратегия реорганизации позволяет сохранить компанию в период экономического кризиса или стагнации, однако требует объективной оценки внутренних ресурсов предприятия и глубокого понимания рыночных трендов.

Преобразование организации

Одной из форм диверсификации считается реструктуризация компании, то есть изменение организационной структуры, масштабов и видов деятельности хозяйствующего субъекта с целью улучшения управленческих, производственно-сбытовых и финансово-экономических показателей, от которых напрямую зависит его конкурентоспособность и прибыльность. Происходит восстановление операционной деятельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия.

Если текущие показатели хозяйственной деятельности организации говорят о приближающемся банкротстве, будет целесообразно провести санацию (оздоровление).

Санация — это процедура улучшения финансово-экономического состояния компании, направленная на предотвращение банкротства и ликвидации. Основными методами являются: дополнительная эмиссия акций или облигаций, предоставление льготных кредитов и государственных субсидий, проведение национализации компании и др.

В процессе санации открывается окно возможностей для реализации первоочередных антикризисных мер:

  • обеспечить выживаемость организации;
  • прийти к соглашению между кредиторами и заемщиками;
  • реализовать активы компании на более выгодных условиях, чем при ликвидации.

Во время оздоровления проводятся финансовые или организационные мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия-должника. Финансовые меры предполагают покрытие текущих убытков, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и др. Во втором случае происходит смена административно-управленческой команды и закрытие убыточных подразделений.

Арена - Бизнес Молодость

Если принятые меры не принесли желаемого эффекта, ставится вопрос о проведении процедуры банкротства.

Банкротство компании по определению Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» — это неспособность организации в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по финансовым обязательствам и (или) произвести внесение обязательных платежей.

Мы говорим о финансовой несостоятельности субъекта хозяйственной деятельности в том случае, если организация не выполняет требование кредиторов в течение трех месяцев с момента исчисления сроков. Фирма признается банкротом по решению арбитражного суда. Обращаться в органы юстиции могут не только кредиторы. Компания-должник также вправе потребовать признать себя банкротом.

5. Ликвидация.

Ликвидация компании — это прекращение деятельности с внесением соответствующей записи в ЕГРЮЛ. Процедура может быть инициирована как по решению суда, так и по желанию собственника. Порядок и юридические нюансы процесса ликвидации организации рассмотрены в статьях 61-64 Гражданского кодекса.

По какой причине разваливаются бизнесы:

Модели жизненного цикла организации от известных исследователей

На текущий момент можно говорить, как минимум, о 10 моделях развития предприятий, большинство из которых появились на свет в Соединенных Штатах с 1967 по 1983 год. Каждая предлагает разную методологию исследования и интерпретации полученных результатов. Рассмотрим некоторые из них в хронологическом порядке.

1. Модель А. Дауна: «Движущие силы роста» (1967 год).

Это самая ранняя попытка описать жизненный цикл организаций на примере государственных комитетов.

Даун выделил три главных фазы роста и развития:

  • борьба за автономию — фаза, которая наступает до возникновения объекта или сразу после него, характеризуется желанием приобрести законность и необходимые ресурсы из внешней среды для обеспечения выживаемости;
  • стремительный рост — быстрое масштабирование, когда делается упор на креативность и внедрение инноваций;
  • фаза замедления — заключительный этап, для которого характерны формализация и контроль всех процессов.

2. Модель Г. Липпитта и У. Шмидта: «Управленческое участие» (1967 год).

Липпитт и Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, осуществляющую деятельность в частном секторе.

По их мнению, частные компании в своем развитии проходят три стадии:

  • стадия зарождения, когда формируется управленческая структура и достигается жизнеспособность;
  • стадия юности, в процессе которой развивается устойчивость и репутация;
  • стадия зрелости — достигается уникальность и способность приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

Эта теория формулирует шесть основных управленческих задач, которые изменяются при переходе организации от одной стадии к другой.

Управленческое участие

3. Модель Ларри Грейнера: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972 год.)

Основной предпосылкой возникновения этой теории послужило предположение, что развитие компании определяется ее организационной историей, нежели влиянием внешних условий. Равно как и поведение человека, согласно действующей в то время теории, предопределено предыдущими событиями жизни, а не будущими.

Грейнер выделил пять факторов, которые легли в основу его гипотезы о жизненном цикле организаций:

  • возраст компании;
  • размер предприятия;
  • периоды эволюции;
  • революционный этап;
  • скорость прироста сфер влияния.

На основе этих данных исследователь представил пять стадий, через которые проходят развивающиеся компании:

  1. Развитие с помощью инноваций. В самом начале для реализации идеи предприниматель полагается на творческий подход. Спустя какой-то период времени одной лишь креативности и внедрения инноваций становится недостаточно. Чтобы обеспечить дальнейший рост и развитие компании, требуется разделение труда и делегирование полномочий. Нарастание этой проблемы приводит к кризису лидерства.
  2. Рост, основанный на управлении. На этом этапе активно развивается организационная структура компании, определяются границы ответственности и должностные обязанности сотрудников, разрабатываются системы коммуникаций, поощрений и наказаний, ужесточается контроль. Административный аппарат становится все более бюрократичным и неповоротливым. Отдельные подразделения начинают замыкаться на собственных интересах, постепенно утрачивается связь со стратегическими целями компании, согласования и принятие решений занимает много времени, скорость реакции на внешние изменения снижается. Наступает кризис автономии.
  3. Трансформация через делегирование. В растущей организации появляются новые формы мотивации сотрудников: премии, участие в прибыли компании, стимулирование рационализаторства и т. д. Высший менеджмент и руководители департаментов получают необходимые полномочия для развития новых направлений и рынков. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры все больше фокусируются на стратегических целях и утрачивают контроль над операционной деятельностью. Вследствие этого развивается кризис контроля.
  4. Рост с помощью координации. Характерным признаком этапа является формирование обособленных структурных подразделений, которые подчиняются головному офису или штаб-квартире только в части использования ресурсов компании. Наличие таких структур, с одной стороны, может стать мощным толчком к развитию, а с другой — привести к чрезмерной независимости подразделений от центра и прогрессу коллапса границ.
  5. Развитие на основе сотрудничества. Руководство организации осознает избыточный бюрократизм системы менеджмента и стремится сделать ее более гибкой. К сотрудничеству привлекаются внештатные специалисты, чьи профессиональные рекомендации помогут руководству компании повысить ее конкурентоспособность и авторитет.

Таким образом, организации в процессе жизненного цикла, по оценке Ларри Грейнера, проходят через последовательные эволюционные стадии, где каждая предыдущая заканчивается революционным преобразованием сложившейся кризисной ситуации.

Бесплатный тренинг «КОКОН: Перезагрузка»:

4. Модель У. Торберта: «Ментальность членов организации» (1974 год).

В основе теории лежит зависимость развития предприятия от способности персонала воспринимать себя частью коллектива. Трансформация организационной структуры компании осуществляется посредством перехода от разобщенных индивидуальных и клановых интересов к осознанию чувства принадлежности единому целому. Однако механизм развития не уточнялся.

5. Модель Ф. Лидена: «Функциональные проблемы» (1975 год).

В процессе развития компании испытывают разного рода проблемы: сложность с адаптацией во внешней среде, выход на новые рынки, освоение ресурсов, достижение целей, поддержание паттернов поведения.

  • Сначала организация сфокусирована, по мнению Лидена, на адаптации и освоении ниши в условиях меняющейся внешней среды. Достигается это за счет внедрения инноваций.
  • Затем приоритетными становятся задачи освоения ресурсов и усовершенствования методов работы.
  • На третьем этапе особое значение придается стратегическому планированию и извлечению прибыли.
  • Четвертая стадия характеризуется поддержанием поведенческих шаблонов и стандартизацией действующих процедур.

6. Модель Д. Каца и Р. Кана: «Организационная структура» (1978 год).

Организационная структура

Строится на основе тщательной проработки организационной структуры. Исследователи выделяют три основных стадии в развитии компании:

  • стадия обычных систем;
  • стабильная стадия организации;
  • стадия создания структур.

После публикации этой работы социальные организации стали рассматриваться как открытые системы, когда основные предпосылки успешного развития находятся не внутри предприятия, а вне его. Каждая отдельно взятая компания представляет собой сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых подсистем, к которым применимы методы диагностики и анализа данных.

7. Модель К. Камерона и Р. Куинна: «Интегративная модель» (1983 год).

В 1983 году Ким Камерон и Роберт Куинн предложили вариант, который обобщает ранее созданные модели. Они выделяют четыре стадии развития организации и акцентируют внимание на эффективности и определении ее критериев на разных стадиях.

8. Модель Ицхака Адизеса: «Теория жизненных циклов организации» (1979 год).

В основе модели Адизеса лежит фундаментальный закон, который гласит: все организации проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Согласно методологии, в процессе функционирования компании можно выделить 10 закономерных и последовательных этапов:

  1. Рождение — этап создания организации. Основатель горит энтузиазмом и окружает себя единомышленниками, которые соглашаются помочь воплотить идею в жизнь.
  2. Младенчество — время сверхусилий для реализации мечты. Для этого этапа характерны неформальные отношения и отсутствие служебной иерархии, организационной структуры и распределения полномочий. Каждая решенная проблема — общая победа, каждая ошибка — стимул для развития. Это время перехода от идей к действию, личной ответственности руководителя за устойчивость организации здесь и сейчас, с этими сотрудниками и партнерами.
  3. Быстрый рост. Появляется финансовая стабильность, растет объем продаж. Велик соблазн расширить сферу деятельности, поэтому главной задачей этапа является определение того, чем компания заниматься не должна. Все еще отсутствует четкая структура и полноценное распределение полномочий. Управление осуществляется больше на интуитивном, а не на профессиональном уровне. Сотрудники хотят больше контроля, ясных приоритетов, распределения ответственности и четкой постановки задач.
  4. Быстрый рост

  5. Юность. Компания переживает второе рождение — децентрализацию полномочий, переход от интуитивного к профессиональному управлению и определение пути развития. Разрабатываются четкие процедуры, важные функции организации (продвижение, продажи, производство, финансы) выносятся в отдельные подразделения. Наиболее типичной проблемой этапа становятся внутренние конфликты между новыми сотрудниками и специалистами со стажем.
  6. Расцвет — проработана структура компании, функции контроля, поощрения и наказания формализованы. Организация занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла, соблюдается баланс между гибкостью и жестким управлением. Компания работает как единый организм. Одна из возможных проблем на данном этапе — это нехватка профессиональных кадров с необходимым уровнем компетенции и навыков.
  7. Стабилизация — развивается избыточное чувство комфорта и безопасности. Очевидная стабильность приводит к уменьшению расходов на исследования и инновационные разработки. Начинается этап старения, то есть предприятие все больше ориентируется на свое прошлое. Межличностные отношения в организации интересуют сотрудников больше, чем вопросы развития, а стиль управления определяется желанием удержать текущее положение компании на рынке и существующую прибыль.
  8. Аристократизм. Капитал компании сформирован и направляется на поддержание текущего статуса-кво, обустройство, укрепление системы контроля. Предприятие покупает новые идеи, поглощает бизнес, находящийся на ранних стадиях развития. Деятельность организации формализована, реакция на рыночные изменения практически отсутствует, а риски в принятии решений сведены к минимуму.
  9. Ранняя бюрократия — снижается эффективность бизнеса, и отсутствует рост продаж. Начинаются конфликты, связанные с поиском виновных, но никак не с решением проблем в управлении. Это, в свою очередь, отвлекает внимание от текущих рыночных проблем и удовлетворения потребностей клиентов.
  10. Поздняя бюрократия. На этом этапе организация замкнута на себе и не склонна к эффективным изменениям. Жесткая система контроля препятствует росту производительности труда. Внутренние и внешние информационные потоки «разорваны», что создает дополнительные препятствия и для обслуживания клиентов, и для внутренней коммуникации между подразделениями. Падает корпоративный дух, а деятельность предприятия становится все более инертной.
  11. Смерть. Как только продукт компании теряет рыночный спрос, жизнь организации заканчивается. Прекращение деятельности предприятия сопровождается выводом активов.

Жизненный цикл организации на примере компании Coca-Cola

Остановимся на модели жизненного цикла компании «Кока-Кола», взяв за основу методологию И. Адизеса.

  1. Рождение идеи.

    Предприятие «Кока-Кола» весьма трепетно относится к своей истории, именно поэтому на официальном интернет-ресурсе компании размещена захватывающая история возникновения торговой марки и логотипа будущей фирмы. В один из жарких майских дней доктор Джон Стит Пембертон на заднем дворе своего дома в Атланте варил сироп в медном тазу на треноге. Его целью было получить тонизирующий напиток, помогающий от головной боли. Готовое снадобье фармацевт принес в местную аптеку, где и стал продавать вместе с содовой по пять центов за стакан.

    Бухгалтер Пембертона Фрэнк М. Робинсон, владеющий каллиграфией, придумал звучное название и написал слова Coca-Cola красивыми фигурными буквами. Так родился самый дорогой в мире бренд, а логотип с тех самых времен практически не изменился. Робинсону принадлежит и первый рекламный слоган этого напитка: «Пейте Coca-Cola».

    Продажи за первый год составили около 50 долларов, в то время как затраты на производство превысили 70 долларов. Популярность напитка набирала обороты, параллельно росла и прибыль. В 1888 году Пембертон уступил права на выпуск Coca-Cola бизнесмену Азе Григгсу Кэндлеру. Кэндлер верил в будущее продукта и за первый год увеличил продажи в 10 раз.

  2. Младенчество.

    Аза Г. Кэндлер инвестировал в развитие новой компании все свободные средства, а в 1892 году он избавился от фармацевтического бизнеса, чтобы целиком сконцентрироваться на «Кока-Коле». Вместе с партнерами в том же году зарегистрировал компанию The Coca-Cola Company, которая существует по сегодняшний день.

    Торговая марка Coca-Cola была зафиксирована в патентном бюро Соединенных Штатов в 1893 году. Началась экспансия в другие штаты: завод по производству сиропа открылся сначала в Далласе, затем в Чикаго и Лос-Анджелесе.

    Примерно в это же время продавцу из Виксберга приходит гениальная идея продавать напиток не на розлив, а в бутылках. Благодаря этой технической инновации объем реализации Coca-Cola увеличивается в десятки раз. Охват рынка существенно расширяется, ведь теперь газировку можно разливать заранее и транспортировать в самые удаленные уголки США.

    По мере бурного развития производства появляется необходимость во внешнем финансировании. Компания продается сначала предпринимателям Томасу и Уайтхеду, затем финансисту Вундраффу. Кэндлер же, благодаря отличной идее и своему предпринимательскому таланту, сумел превратить за 30 лет 23 тысячи долларов стартовых инвестиций в 25 миллионов. С этого момента в развитии компании начинается следующий этап.

  3. Детство.

    Бенджамин Ф. Томас и Джозеф Б. Уайтхед в 1899 году приобрели у Кэндлера права на розлив и продажу «Кока-Колы» по всей территории Соединенных Штатов Америки. Основатель The Coca-Cola Company сохранил за собой производство основы для газированного напитка. Боттлеры запускают два новых завода, которые очень быстро оказываются загруженными на 100 %. Чувствуя потенциал компании, Томас и Уайтхед привлекают внешний источник финансирования. Так начинается история международной сети производителей-боттлеров, которые финансируются и управляются собственниками на местах. В течение 20 лет количество таких предприятий увеличивается до 100. Новые заводы открываются в пяти странах, а корпорация Coca-Cola вступает в стадию «Юность».

  4. Юность.

    В 1919 году банкир Эрнест Вудрафф вместе с партнерами становятся новыми владельцами The Coca-Cola Company. Корпорация переоформляется в штате Делавэр, а ее акции поступают в свободное обращение на Нью-Йоркской фондовой бирже. Заводы по производству газировки появляются в Пуэрто-Рико, на Кубе, Гуаме, Филиппинах и во Франции.

    В 1923 году новым президентом компании становится сын Вудраффа — Роберт Уиншип Вудрафф, который будет занимать этот пост более 50 лет и внесет огромный вклад в развитие корпорации. Роберту Вудраффу принадлежит инициатива внедрения стандартов качества и четких требований для каждого звена технологической цепочки. Нововведения Вудраффа-младшего коснулись также маркетинга и рекламы, за счет которых обороты корпорации увеличились многократно.

    К важным достижениям Роберта относится и новая волна международной экспансии Coca-Cola. В 1930 году департамент внешнеторговых операций обосабливается в самостоятельное предприятие The Coca-Cola Export Corporation. К моменту начала Второй мировой войны количество стран, в которых работали заводы по производству газированной воды, равняется 44.

    В 1928 году The Coca-Cola Company в первый раз выступает спонсором Олимпийских Игр в Амстердаме. С этого момента Coca-Cola является постоянным партнером спортивных состязаний мирового масштаба. В 2005 году МОК и Coca-Cola подлили контракт о сотрудничестве минимум до 2020 года.

    В период Второй мировой войны корпорация Coca-Cola поддерживала боевой дух американцев. Дабы напомнить военнослужащим о Родине, Вудрафф-младший издает следующее распоряжение: «Обеспечить, чтобы каждый американский военнослужащий мог приобрести бутылку Coca-Cola за пять центов, где бы он ни находился и сколько бы это компании ни стоило». The Coca-Cola Company сопровождала свою армию по всему миру, и напиток попробовали жители многих стран. А когда наступил долгожданный мир, количество государств, запустивших производство «Кока-Колы», удвоилось.

  5. Расцвет.

    The Coca-Cola Company

    После окончания войны приоритетной задачей руководства становится дальнейшее увеличение капитализации компании.

    По результатам опросов, проведенных агентством Landor & Associates в разных странах, Coca-Cola является самой популярной торговой маркой. Такое положение дел объясняется отменным качеством продукта и эффективной системой маркетинга.

    Ценители напитка ежедневно выпивают около 1 млрд. порций, а предприятия по производству функционируют в большинстве стран земного шара.

    Стадия расцвета продолжается. Стабильность компании объясняется регулярным внедрением новых технологий и поддержанием высокой конкурентоспособности на рынке.

Теория жизненного цикла организации И. Адизеса в российских реалиях

Матрешки

Нет однозначного мнения о том, насколько применима модель И. Адизеса в условиях российского рынка. В структуре экономики России преобладают государственные компании, о жизненном цикле которых в исследовании ничего не сказано.

События последних десятилетий подорвали деловой климат в стране, чем только усугубили положение отечественного бизнеса и качество взаимоотношений между людьми. Непредсказуемость внутренней политики, отсутствие долгосрочного планирования на фоне экономической нестабильности отрицательно сказываются на взаимном доверии. Результаты опросов, проводимых среди представителей малого и среднего бизнеса, показывают, что горизонты планирования в среднем не превышают 1-2 года, у среднестатистического европейского предпринимателя этот период значительно больше. Об этом же говорится и в большинстве учебников по менеджменту, поэтому формирование взаимного доверия становится весьма нетривиальной управленческой задачей.

Представители российского бизнеса ориентируются на успешные западные корпорации с отлаженными административными функциями, где присутствует системность бизнес-процессов, сформированы четкие регламенты процедур и правил. В основном это организации, находящиеся на стадиях юности, расцвета или аристократии. Российские предприниматели стремятся перенять опыт, который в условиях существующей экономики является преждевременным. В РФ крайне мало предприятий, находящихся на этапе расцвета, а попытка повысить системность фирмы на начальных стадиях развития может иметь негативные последствия. Следовательно, калька с западных best practices при таких обстоятельствах приводит лишь к разочарованию и потере ресурсов. «Нагрузки» и «рацион питания» должны строго соответствовать стадии развития каждого конкретного организма.

Повышенное внимание к административной модели управления в условиях современной российской экономики объясняет, почему обучение стандартам МВА в нашей стране не дает ожидаемых результатов. Только для небольшого числа компаний будет полезно внедрение предлагаемых инструментов. Подавляющее большинство слушателей подобных программ — представители фирм и стартап-проектов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла. Для таких студентов подобная информация избыточна, сложна и неинтересна. Получение диплома связано, скорее, с попыткой повысить свою стоимость на рынке труда и обзавестись полезными контактами, чем с приобретением практического опыта в развитии бизнеса.

Вот что говорил Адизес по поводу российского бизнеса перед заинтересованной аудиторией во время визитов в Российскую Федерацию:

Российский бизнес

  • «Жители вашей страны по большому счету не привыкли высказывать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Проблема вся в том, что Россия очень долго находилась под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения».
  • «Я весьма обеспокоен, что в мире, в том числе и в России, всерьез воспроизводятся североамериканские модели бизнеса, несмотря на то, что они не всегда подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, однако в первую очередь необходимо трудиться над созданием собственного стиля. Я всегда против слепого копирования. Все без исключения должны совершенствовать свою культуру».
  • «Коррупция – самый ключевой момент, которому следует уделить внимание. Если даже люди в правительстве коррумпированы, кто будет ею заниматься? Я полагаю, что это самая серьезная проблема России. Все остальное в сравнении с ней достаточно легко решить».

Следует отметить, что И. Адизес концентрирует внимание на самых злободневных вопросах, стоящих не только перед отечественными предпринимателями, но и перед всем российским обществом. Рассуждая о тенденциях развития делового климата в России, важно уделять внимание системной работе по формированию в стране цивилизованного гражданского общества.

Теория жизненных циклов организаций Адизеса, как и любое другое эффективное учение, строится на объяснительной и предсказывающей составляющих. Для российских предпринимателей особую важность приобретают обе. Во-первых, модель И. Адизеса помогает пробудить интерес и к учению, и к личности самого исследователя. Во-вторых, фокусирует внимание на аспектах, которые обычно не попадают в поле зрения руководителей отечественных компаний, а именно: несвоевременность внедрения в организации системного менеджмента или болезни роста, характерные для современных российских предприятий.

В теоретической части модель И. Адизеса описана в деталях, с конкретными примерами на каждой стадии развития организации, но в части практических рекомендаций советы исследователя недостаточно убедительны. Поверхностно представлена концепция внутренних сил, которые без должного внимания приводят компанию к преждевременному старению и смерти.

Учение Адизеса предоставляет массу полезной информации для аналитиков: есть ли смысл привлекать тех или иных управленцев в компанию, возможные сценарии развития организации в целом и т. п. В отличие от большинства других теорий, концепция рассматривает организацию как динамично развивающуюся, а не статичную систему.

Как определить жизненный цикл организации

Определить жизненный цикл организации

Выяснить, на какой стадии развития находится бизнес, вы можете самостоятельно, если воспользуетесь специальной картой диагностики.

Технология расчета довольно проста. Сначала отмечаете перечисленные характеристики, соответствующие вашей текущей ситуации в столбцах «Норма» или «Аномалии», а затем изучаете рекомендации в столбце «Задачи». В результате составите план по исправлению ситуации, состоящий из семи важных шагов.

Для скачивания есть диагностическая карта.

Возможно ли продлить фазы жизненного цикла организации

Теория жизненного цикла дает практическое понимание ключевых проблем российских компаний и не связывает возникновение этих трудностей только с ошибками менеджеров или исполнителей. Главное преимущество учения в том, что его следует рассматривать как дорожную карту для дальнейшего развития системы управления организации.

В самом начале жизненного цикла предприятия введение жесткого контроля и регламентных процедур чаще всего не приводит к желаемому результату. Пассивно наблюдать за тем, как предприятие в стадии активного роста настигнет кризис, совершенно не нужно. Для этого существуют проверенные технологии управления продажами, которые следует внедрять в виде единого комплекса.

На этапе юности целесообразно подумать об управлении, например, такими сегментами компании, как производство, продажи, логистика. После того как будут отлажены эти процессы, можно переходить к формированию системы менеджмента качества (СМК) и распределению финансирования.

Время наступления фазы заката можно существенно отсрочить, если применить систему сбалансированных показателей (ССП) или стратегию «голубого океана».

Такой подход к управлению фирмой можно считать эволюционным, так как он не предполагает достижения цели любой ценой и форсирования событий, а помогает избежать необоснованных потерь ресурсов и времени. Наличие собственной стратегии позволяет понять, когда и зачем внедрять тот или иной стиль управления, как соотносятся простые решения и в какой последовательности они выстраиваются в более сложную систему.

Какого результата ожидать?

  • Большинство отечественных предприятий находится в самом начале развития, поэтому задача №1 — достижение стадии расцвета. Применение теории жизненных циклов позволит им снизить риски на начальных этапах за счет более организованного и реалистичного подхода.
  • Снижение темпов некогда успешного развития может означать приближение стадии заката. Своевременное внедрение передовых технологий стратегического менеджмента, подразумевающее тотальную мобилизацию материальных и интеллектуальных ресурсов компании, поможет существенно продлить ее молодость.
  • Формирование у сотрудников «психологии победителей». Такое мышление вырабатывается гораздо быстрее и легче, если развитие компании происходит от простой системы к все более сложной, в полном соответствии с философией жизненных циклов организации.

Как выйти на следующий уровень и повысить доход в два раза:

ЦЕХ - комплексная программа по созданию и развитию своего дела

Похожие статьи