Руководитель проектов: секреты поиска гения

Руководитель проектов

Вопросы, рассмотренные в материале:

  1. Что собой представляет должность руководителя проекта
  2. Какими качествами и навыками должен обладать главный руководитель проектов
  3. Как найти грамотного руководителя проектов
  4. Как оценить эффективность работы руководителя проектов

Проектная деятельность сопровождает земную цивилизацию от её начала. Сегодня генерировать и реализовывать инициативы учат уже в детских садах, а навыки проектирования становятся в современных условиях одной из самых ценных компетенций специалиста. Данный вид деятельности применяется во всех сферах жизни, но особенной категорией являются бизнес-проекты как средство достижения важных и часто уникальных задач. Ответственность за результат несет руководитель проекта, к которому справедливо предъявляются повышенные требования.

Что подразумевает должность руководителя проекта?

Должность руководителя проекта

Для начала нужно разобраться в терминологии, потому что понятие «project manager» трактуется по-разному. Кто-то обозначает данным термином и руководителя, и менеджера. Принципиально иной подход демонстрируют те, кто проводит четкую границу между двумя должностями, их функционалом и требованиями к личности занимаемых ими сотрудников.

Статус: управленец/специалист также иногда ложится в основу разделения должностей. Но чаще всё же считается, что оба понятия описывают управленческие позиции, только руководитель – это, скорее, организационный центр, лидер, вдохновляющий и мотивирующий команду на достижение целей, тогда как менеджер наделен более конкретным функционалом. Но четкую границу на этом основании провести невозможно.

Наиболее точной представляется следующая трактовка: если реализуется единичная инициатива, менеджер совмещает роли руководителя и непосредственного участника команды, исполнителя конкретных заданий. Если же проектная деятельность в компании ведется на системной основе, то выстраивается иерархия, во главе которой стоит руководитель группы проектов, он же главный проектный менеджер (senior project manager), осуществляющий общее руководство всей проектной системой и подчиняющийся директору фирмы. Его представителями «на местах» (то есть на конкретном направлении) являются линейные менеджеры.

Если компания изначально ориентирована на проектную работу или вводит эту составляющую на постоянной основе, то должность руководителя по новым инициативам вводится в штат. Проектные менеджеры находятся в подчинении названного управленца.

Но в сложившемся сейчас понимании подразумевается, что проектный менеджер – не просто специалист. Он отвечает за результат своей работы непосредственно перед руководством компании, которое наделяет его широкими полномочиями и доверяет принятие решений, в том числе управленческих, без предварительного согласования. Менеджер становится центральной фигурой проекта, берущей на себя ответственность за действия каждого участника команды, текущую деятельность и, конечно, окончательный успех в решении поставленных задач.

Функции и обязанности проектного менеджера прописываются с максимальной конкретикой. Круг полномочий обозначается формулировками, не допускающими никакого иного толкования. Это важно и для самого менеджера, и для тех, кто контролирует его работу. Доверяя специалисту инициативу, руководство не снимает с себя обязанности курирования: отслеживать ход работ и оказывать поддержку и помощь менеджеру в разрешении тех проблем, с которыми самостоятельно он справиться не в состоянии.

Арена - Бизнес Молодость

«Болевые точки» в проектной деятельности неизбежны. Понимать это должны и менеджер, и его куратор. Только тогда возникновение проблем не вызывает паники у менеджера. Он твердо знает, что руководитель компании открыт к общению, помощь будет оперативной и полноценной. Начальство при этом также уверено в том, что проектный менеджер не будет при малейшем затруднении нестись за спасением в «высшие эшелоны», он прикладывает максимум усилий для самостоятельного разрешения проблемных вопросов и обращается к руководителю только в самом крайнем случае, когда все остальные возможности исчерпаны.

Важно находить время на встречи и общение с проектным менеджером не только при возникновении серьезных проблем, но и для разговора по душам, просто поговорить о текущей деятельности. Это важно для поддержания правильного психологического настроя сотрудника, на котором лежит большая ответственность за важное для компании задание. Оказываемое доверие и неподдельный интерес к работе команды – пожалуй, две главные составляющие психологического комфорта проектного менеджера.

В качестве куратора могут выступать разные люди (директор по развитию, руководитель офиса проектов, непосредственно директор компании и др.), но в любом случае они являются представителями высшего руководства. Менеджер обращается напрямую к человеку, облеченному властью, а не к посреднику, чтобы не затягивать время на принятие решений и снятие проблем.

Как от структуры проектной работы зависит специфика деятельности руководителя проекта?

Специфика деятельности руководителя проекта

  1. Функциональная структура организации проектной работы

    Управление осуществляет линейный менеджер, ему подчиняются руководители отделов, отвечающие за выполнение своего функционала.

    Также назначаются координаторы – помощники линейного менеджера в налаживании и осуществлении взаимодействия между отделами. Они выполняют еще и контролирующую функцию, наряду с менеджером, за которым остаются окончательные решения.

  2. Матричная структура

    Строится на основе описанной выше функциональной структуры. Руководители проектов управляют проектными группами (горизонтальная линия), состоящими из сотрудников функциональных подразделений. Те подчиняются еще и своему непосредственному начальнику (вертикальная линия). Благодаря наложению линий и формируется решетчатая структура, одной из главных и особо ценных характеристик которой является гибкость.

    Проектная группа будет включать ровно столько работников, сколько требуется для выполнения конкретной задачи, завершив которую люди возвращаются к своей рабочей деятельности в привычном режиме.

    Но при всей гибкости и удобстве система обладает существенным минусом, заключающимся в двойном подчинении исполнителей. Руководители отделов и проектные менеджеры – чьи требования выполнять первыми? Работники могут не понимать иерархии, что приводит к разногласиям, отрицательно сказывающимся на результате. В задачи руководителя проекта в таком случае входит чуткое реагирование на настроения исполнителей. Еще лучше – не допускать конфликтов и заранее четко объяснить схему подчинения и приоритетность задач.

    Матричная структура чаще используется для небольших инициатив, ведущихся на временной основе (максимум 2 года).

  3. Проектная структура

    Стоит применять, если инициатива долгосрочная (от 2 лет).

    В теле компании создается на временной основе дополнительное подразделение для решения конкретных задач. Обеспечение, как правило, остается в функциях компании, что позволяет не отвлекаться на ведение бухгалтерии, планирование маркетинговых стратегий и пр., а сконцентрироваться на конкретных задачах и гарантировать тем самым высококачественную работу. Во главе становится менеджер, которому и подчиняются работники, а он, в свою очередь, отвечает перед руководством компании.

    По завершении работы подразделение расформировывается.

Ответственность и должностные обязанности руководителя проекта

Обязанности руководителя проекта

Круг обязанностей проектного менеджера весьма широк:

1. Определить концепцию, разработать устав, провести целеполагание, поставить задачи и описать предполагаемый итог инициативы, грамотно представить её заказчикам (все действия производятся в сотрудничестве с куратором).

2. Провести планирование всех этапов (подготовительный, непосредственная реализация) инициативы, наметить контрольные пункты:

  • реестр этапов с описанием их содержания, виды работы, их взаимосвязь;
  • сроки работ для каждой задачи, процесса, направления и инициативы в целом, работа с критическим путем, грамотная оценка резерва времени.

3. Составить характеристики (количественную и стоимостную) всех требуемых для внедрения инициативы ресурсов с указанием эффективности их применения.

4. Определить бюджет (общие затраты, планируемые доходы) и участвовать в управлении расходами.

5. Сформировать команду:

  • составить профессиональные портреты потенциальных работников (какие знания и умения понадобятся для успешной деятельности);
  • предложить руководству список сотрудников, которых желательно видеть в составе проектной группы, непосредственным начальникам провести с ними собеседования;
  • разработать систему мотивации и внести свои предложения руководству;
  • познакомить группу с задачами (от общего к частному: проектная инициатива в целом, её цели и значимость, а затем – задачи сотрудников), если нужно – провести обучение группы или отдельных её участников;
  • определить методику работы, показать членам команды, каким образом они будут взаимодействовать друг с другом, делегировать полномочия.

6. Организовать работу. Ответственная деятельность часто сопровождается моральным напряжением, вспыхивают конфликты, случаются разногласия из-за подходов к работе и др. Все проблемы в группе должны решаться максимально быстро.

7. Принимать участие в бизнес-планировании, составить календарь проектной реализации, согласовать с заказчиком документацию.

8. Контролировать её поток:

  • быстро и тщательно систематизировать документы, хранить их, согласно правилам, оперативно использовать данные, относящиеся к уникальной проектной задаче;
  • соблюдая сроки, информировать всех участников реализации инициативы о работе группы (согласно договоренностям и требованиям).

9. Постоянно отслеживать и контролировать все процессы, чтобы вовремя вносить в них коррективы, если таковые требуются. Контролю подлежат:

  • сроки внедрения отдельных процессов;
  • бюджет;
  • календарный план (при наметившихся отклонениях скорректировать его или деятельность группы);
  • также проводится анализ возможных отклонений и их предполагаемое влияние на итоговый результат.

10. Выявлять, минимизировать/устранять риски.

11. Участвовать в переговорном процессе на стороне заказчика, отстаивая интересы его бизнеса в отношениях с партнерами.

12. Составлять совместно с куратором отчеты (промежуточные и итоговые) для заказчика и руководства компании.

К тому же руководство, в зависимости от специфики отрасли реализации инициативы, может уточнить некоторые обязанности менеджера, дополнив их важными требованиями. Например, расширить список документации, оговорив сроки её сдачи, или сделать обязательными некоторые действия (участвовать в первом запуске инициативы, проводить поиск потенциальных покупателей конечного продукта, вести постпроектное сопровождение и т. д.).

Образец должностной инструкции руководителя проекта вы можете скачать здесь.

Составляя инструкцию, не стоит забывать и о правах проектного менеджера.

Права проектного менеджера

К правам руководителя проекта относится:

  • обеспеченность всем необходимым для качественной работы (оборудование, материалы, информация);
  • решение финансовых вопросов в рамках принятого бюджета;
  • отбор работников в группу, поиск партнеров;
  • руководство группой, контроль над её деятельностью и возможность корректировать действия сотрудников для достижения большей эффективности;
  • финансовые решения в отношении участников группы (премирование/взыскание), согласованные с руководителем компании или куратором;
  • разработка оптимизационных мероприятий для повышения эффективности деятельности группы (по согласованию с руководителем или куратором).

Project manager – это центральная фигура. Он напрямую взаимодействует с руководством, заказчиком и группой, для которой является не просто начальником, контролирующим работу, а лидером, ведущим коллектив к достижению целевых показателей, обеспечивающим условия для эффективной работы.

Зона ответственности руководителя не ограничивается нормативно-правовыми актами, но фиксируется и в проектных условиях, в контракте, заключаемом с кандидатом.

Взыскания будут наложены, если менеджер:

  • не должным образом выполняет свои обязанности или уклоняется от них;
  • не в состоянии грамотно организовать работу вверенного подразделения (сроки не соблюдаются, бюджет не контролируется, качество работ оставляет желать лучшего);
  • допускает нарушения при деятельности над проектной инициативой, которые определены законодательством;
  • нарушает трудовую дисциплину сам и допускает подобное со стороны участников группы, не может обеспечить соблюдение требуемой техники безопасности, в том числе пожарной.

Своевременное выполнение группой своих задач, результат проектной деятельности, взаимодействие с заказчиком – за всё это отвечает руководитель проекта. Если в процессе деятельности команды предприятию нанесен материальный ущерб, ответственность также возлагается на человека, возглавляющего проект.

Устных договоренностей недостаточно, все названные моменты должны быть зафиксированы, подпись руководителя под документом означает осознание им своей роли и готовность взять на себя все необходимые функции.

Играя в реализации инициативы ведущую роль, руководитель несет личную ответственность за каждого участника группы, каждую конкретную задачу или процесс и, разумеется, за окончательный результат проекта. Успех работы – командный, неудачи – менеджера, ведь именно он определяет направление работы. Поэтому на этапе подбора кадров для проекта личности менеджера стоит уделить особое внимание.

5 личных качеств хорошего руководителя проектов

Основные личностные характеристики хорошего проектного руководителя:

1. Стрессоустойчивость

Стрессоустойчивость

Для человека, встающего во главе команды, работающего в условиях неочевидности (до достижения цели еще далеко) и повышенной важности (результат работы отразится на всей компании), должно быть присуще умение сохранять самообладание и контролировать эмоции в стрессовых ситуациях. Только холодный рассудок позволяет принимать взвешенные решения и грамотно строить работу вверенного подразделения в условиях ограниченности сроков и бюджета.

От эмоционального настроя лидера зависит моральный климат во всей группе. Являя собой апологет спокойствия, менеджер настраивает коллектив на преодоление препятствий. Если же он подвержен перепадам настроения и не выдерживает непростой ритм работы, то группа не сможет функционировать эффективно.

Типы сотрудников в компании

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников, какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию коллег. Вот только результат от подобной активности нулевой. Такого сотрудника сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он станет сопротивляться, выпив много крови у компании. Если «зомби» уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу, его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее и дешевле.

Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если вы отвлеклись от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить вас и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где она есть.

Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и реализуют их. Вам нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в вашей организации, сделайте табличку и протипируйте каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает.

Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается и находит 100 причин, чтобы не выполнять задачу. Хороший исполнитель быстро берёт задачи и решает их. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями.

Зеленым выделите победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»


Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас — https://start.molodost.bz


Существуют два метода оценки стрессоустойчивости кандидата. Оба они подразумевают наблюдение за действиями соискателя при возникновении нестандартных ситуаций, анализирование его поведения в конфликтах с коллегами, при форс-мажорах. Для первого метода характерно пассивное наблюдение, для второго – моделирование ситуаций (то есть создание таких условий, какие предположительно могут возникнуть при проектной деятельности). С одной стороны, это весьма удобно, потому что позволяет оценить соответствие конкретным требованиям. С другой, может таить опасность отказа.

2. Многозадачность

Многозадачность

Умение работать в режиме одновременного решения нескольких вопросов неоценимо. Руководитель должен не просто уметь работать в таком режиме, но и гарантировать при этом качество выполнения задач, которые не делятся на главные и второстепенные, каждая важна для достижения конечной цели.

Вопроса «Приходилось ли вам работать в условиях многозадачности?» будет недостаточно. Оценивать умение нужно на практике. Скорость принятия решений и проведения действий, внимание к различным аспектам вопроса, грамотно ли человек организует деятельность коллег, ориентированность на результат – всё это нужно оценить, чтобы понять, готов ли потенциальный руководитель выполнять различные задачи и делать это качественно.

3. Перфекционизм

Многие владельцы бизнеса опасаются принимать на работу перфекционистов, и на то есть объективные причины (каждая ошибка воспринимается как свидетельство собственной некомпетентности, желание постоянно совершенствовать работу, что приводит к срыву сроков и т. д.). Но стремление к идеалу в разумных пределах можно только приветствовать.

Если руководитель проекта является перфекционистом, то требует того же и от подчиненных, что приводит к совершенному (или очень близкому к этому) результату работы.

Оценить кандидата с этой точки зрения поможет выполнение им задачи, в ходе постановки которой не был сделан акцент на итоговый результат. Нацелен ли соискатель на самостоятельную работу, пытается ли разобраться в вопросе досконально, какие средства привлекает для решения вопроса – оценив всё это, можно понять, стремится ли к совершенству потенциальный проектный руководитель.

4. Знания и опыт

Важен именно комплекс. Знания в профильной для проектной инициативы области необходимы, но без опыта управленческой деятельности человек будет бесполезен на посту руководителя.

5. Умение зажигать других

Лидер проектной команды должен быть квалифицированным, знающим и умеющим дать ответ на вопрос любого участника группы, поддержать в трудной ситуации, помочь в решении проблем, найти нужные слова для мотивации коллектива на достижение цели. Но все его речи будут пустыми, если в своей деятельности он не являет пример всего, о чём говорит. Положительный настрой проектной группы под силу сформировать только её руководителю.

Hard skills и soft skills главного руководителя проектов

Hard skills и soft skills

Набор необходимых навыков проектного менеджера невозможно представить без социально-психологических (soft skills ) и профессиональных (hard skills).

1. Soft skills

  • Коммуникативные навыки

Проектный руководитель является центральной фигурой и средоточием «нитей» коммуникации, которые тянутся от всех участников проекта: заказчика, директора компании, начальников отделов, всех разработчиков и исполнителей. Умение общаться с каждым из них на своем языке является неоценимым качеством.

  • Знание иностранных языков

Если проектная инициатива имеет статус международной, знание языка становится не дополнительной компетенцией, а одной из ключевых. Ведение переговоров через переводчика возможно не всегда, ведь руководитель проекта должен быть уверен в точности и правильности информации, доносимой до заказчиков.

  • Умение налаживать контакты с иностранными коллегами

Умение налаживать контакты

Если соискатель читал и перечитывает книгу «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов», вероятнее всего, он обладает нужным умением строить взаимоотношения с клиентами из других стран, невзирая ни на какие национальные особенности.

  • Умение работать с документами

В функции руководителя проекта входит работа с большим количеством разнообразной документации: от соглашений с партнерами до бухгалтерских счетов.

  • Мышление стратега и вне рамок

Склонность к анализу, внимание к деталям, обоснованность выводов и оценок, погруженность в тему и при этом умение абстрагироваться, оценивать ситуацию во всём её многообразии объективно – важные составляющие мышления руководителя проекта.

  • Ответственность и решительность

Умение принимать решения быстро и при этом нести полную ответственность за их качество и результат, к которому они приведут.

  • Терпение

Группа будет задавать вопросы, на каждый из которых руководитель проекта должен дать четкий и понятный ответ, проявляя безграничное терпение.

  • Работа в команде

Работа в команде

Являясь лидером, он не перестает быть участником команды, разделяя все её проблемы и успехи.

2. Hard skills

Руководитель проекта может и сам выполнять какие-то конкретные задачи (что совсем не обязательно), может осуществлять только общее руководство, но в любом случае требования к его профессиональным навыкам высоки. Проджект-менеджер – мастер на все руки: прекрасно знаком с особенностями выбранной области, понимает суть бизнес-процессов, обладает знаниями юридическими и в области психологии, умеет находить подход к людям и др.

Кроме того, даже заслужив своими делами статус высококлассного профессионала, менеджер не почивает на лаврах, а стремится к саморазвитию. Освоив одну методику (например, популярную Agile) и с успехом применив её, он начинает проявлять интерес к Waterfall, знакомится с особенностями экстремального проджект-менеджмента.

Помощь в этом предлагают разные сайты, публикующие практические советы для управленцев, касающиеся документооборота, коммуникации с людьми и пр.

Кого назначить руководителем проектов: своего работника или специалиста со стороны?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. Какое бы решение в итоге не было принято, оно будет обладать как плюсами, так и минусами.

Становясь руководителем проекта, специалист получает определенные полномочия, на него ложится серьезная ответственность за налаживание работы группы и результат, функции координирования и контроля, общая ответственность за деятельность команды и эффективность выполнения ею поставленных задач.

Разумеется, доверить человеку со стороны весь функционал и отдать ему на откуп результат важной бизнес-инициативы очень рискованно. Чаще всего выдвигается кандидатура сотрудника компании, который зарекомендовал себя в качестве профессионала.

Итак, на должность руководителя проекта принимается свой сотрудник.

Сотрудник

В чём плюсы такого назначения:

  • Являясь сотрудником компании, руководитель проекта не нуждается в дополнительном изучении специфических особенностей бизнес-процессов.
  • Он знаком с персоналом, директоратом компании, что позволяет создать нормальный микроклимат в группе и оперативно решать возникающие вопросы, требующие участия высших руководителей.
  • Сотрудник из числа своих может согласиться на меньшее вознаграждение, чем приглашаемый со стороны, поскольку он продвигается по карьерной лестнице, что является дополнительным стимулом для качественной работы.

Основные минусы:

  • «Замыленный» взгляд. Знание и понимание бизнеса компании, её стратегии может сыграть злую шутку с руководителем проекта, не позволяя ему искать новые варианты, разрабатывать рационализаторские решения, в хорошем смысле рисковать, а использовать только проверенные и принятые в компании подходы.
  • Недистанцированность с участниками группы часто становится преградой на пути выстраивания грамотных рабочих отношений. Проще говоря, не все подчиненные воспринимают сотрудника, еще вчера бывшего с ними на одной иерархической ступени, как руководителя.

К тому же сотруднику бывает сложно абстрагироваться и воспринимать инициативу в комплексе, со стопроцентной объективностью. Как правило, в ходе своей деятельности в компании работники примыкают к определенным группам (часто неформальным) или создают свою. Отречься от интересов товарищей во имя общего дела бывает крайне сложно.

Обратимся к преимуществам и недостаткам назначения руководителя проекта со стороны.

Соискатели

Плюсы такого соискателя:

  • Свежий взгляд и объективная оценка конкретной уникальной инициативы и бизнеса в целом.
  • Новый человек, не знакомый с будущей командой, может полноценно исполнять свои управленческие функции, все воспринимают такую иерархию, как данность.
  • Он связан своей системой взаимоотношений и знакомств, которые могут пригодиться в работе над конкретным проектом.
  • Решив привлечь стороннего специалиста, можно выбирать из большого количества предложений. Менеджеры высокого класса, специализирующиеся в определенных областях, массово предлагают свои услуги.

Минусы приглашения проектного менеджера со стороны:

  • Необходимость вводить в курс дела, знакомить с компанией и её спецификой.
  • Незнание сотрудников потребует времени на знакомство и понимание системы взаимоотношений: как можно влиять на коллектив, какие методы мотивации принесут наибольший успех и т. д. Могут возникать конфликтные ситуации из-за желания нового руководителя привести часть команды с собой, а не набирать на предприятии.
  • Финансовый вопрос. Стороннего руководителя не подкупить повышением по службе. Он приходит в компанию на время реализации инициативы и желает получить за это хорошие деньги. Владельцу бизнеса нужно быть готовым раскошелиться, но траты себя окупят, если приглашенный управленец является настоящим профессионалом, способным привести команду к достижению отличного итогового результата.

[БМ] Техника «Чайка»:

5 ключевых подходов в поиске толкового руководителя проектов

Поиск толкового руководителя проектов

Сегодня модно именовать себя руководителем проектов. Кандидаты даже могут предоставить свидетельства об окончании специализированных курсов, которые, правда, могли длиться всего пару дней, а проводил их горе-тренер, не имеющий представления о практической проектной деятельности, но умеющий работать с теорией. Что же делать? Совет до крайности прост: нужно найти ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА!

Такой специалист выстроит работу грамотно, минимизирует ошибки и вместе с командой добьется поставленной цели. В реальности всё оказывается не так просто, потому что квалификация проджект-менджеров оставляет желать лучшего, а проектирование из эффективного современного инструмента превращается в непроходящую головную боль для владельцев бизнеса. И часто причина этого кроется в непонимании важности поручаемого дела. Сотрудник воспринимает такую должность, как дополнительную нагрузку, а не как совершенно отдельный вид деятельности, ведущийся по своим правилам, с привлечением особенных методов и инструментов.

В резюме руководителя проекта нужно искать строчки о системном подходе к проектной деятельности, владении различными управленческими технологиями и качествах лидера, требуемых для грамотной организации труда сотрудников. Эффективным считается процентное отношение 80 к 20, где первая цифра характеризует процент времени на плановую работу, а вторая – то время, которое затрачивается на решение возникающих проблемных вопросов и непредвиденных ситуаций. Чаще происходит наоборот.

Профессиональные проджект-менеджеры по-разному строят свою деятельность, но все они обязательно выполняют технический минимум, без которого невозможно планировать итоговый успех:

  • Фиксируют содержание проекта. Профессионалы знают, что рассчитывать на конкретное задание от заказчика не стоит, нужно самим работать над тем, чтобы четко определить: что видится результатом проекта, чего в нём быть не должно. Они находятся в постоянном контакте с заказчиком, в некотором смысле управляя ожиданиями последнего.
  • Планируют руководство и исполнение проекта. Календари, система связей, требуемые ресурсы, правила принятия решений, просчет возможных рисков и их влияния на общий ход работы, бюджетное планирование – всё это и многое-многое другое руководитель проекта, являясь профессионалом, берет на себя.
  • Добиваются исполнения. Мобилизация группы на достижение результата – одна из важных функций проджект-менеджера, с которой профессионалы справляются на «отлично»!
  • Управляют изменениями и рисками. Даже совершенный план бывает непросто воплотить в жизнь, он требует корректировок в соответствии с изменившимися условиями реальности. Это нормально. Профессионал вовремя просчитывает требуемые изменения, не допуская дедлайнов и исчерпания бюджета.
  • Осознают перспективы. Не всегда проект может удовлетворить ожидания разработчиков. Существуют ситуации «искусственного поддержания жизни проекта», который и закрыть жалко (столько сил и средств вложено!), и продолжать дальше уже нет смысла. Профи-менеджер не допустит такой ситуации. Грамотно оценив перспективы проекта, он предложит руководству прекратить работу над инициативой, не имеющей шанса на успех.

Чтобы найти хорошего проектного руководителя, нужно ориентироваться на некоторые правила.

  1. Не используйте типовые описания должностей

    Не используйте типовые описания должностей

    Большинство вакансий содержат перечень общих требований, что позволяет людям, считающим себя «мотивированными», «хорошими организаторами», умеющими «работать в команде», отправлять заявку на соискание должности и удивляться, почему их кандидатуры отклоняются.

    Вместо того, чтобы тратить время на изучение вороха резюме, которые поступают в качестве отклика на вакансию с обтекаемыми общими формулировками, лучше потратить его на добавление конкретики. Объявление сразу станет целевым, а отзываться на него будут люди, имеющие требуемую квалификацию и опыт проектной деятельности в нужной области. Безусловно, профессионала отличает умение работать на любом типе проектов, но всё же у него могут быть предпочтения. Да и проект только выиграет, если руководить им будет человек, которому интересна выбранная отрасль.

  2. Решите, кто именно вам нужен

    Знать кое-что обо всём и всё кое о чем – эта формула вполне подходит для характеристики проект-менеджера. Если в качестве требований указать «глубокое понимание различий версий Cisco IOS», то можно найти отличного сетевого инженера. Но разве в этом состоит цель? Инициатива в области сетевых технологий – это, прежде всего, проект, требующий от руководителя управленческих умений, а усвоить нужные знания он легко сможет в процессе реализации. Его задача – организовать работу узких специалистов, являющихся доками в своей области.

    Глубокие знания не являются обязательной компетенцией руководителя проекта, поэтому требовать их от управленца не стоит. Несоответствие этому требованию может априори вычеркнуть из списка претендентов профессионального менеджера, который мог бы сыграть ведущую роль в проекте и привести команду к успеху.

  3. На важный проект назначайте выделенного руководителя

    Общая тенденция экономии приводит к тому, что менеджер проекта становится одним из непосредственных его исполнителей, то есть должен выполнять конкретные задачи как участник команды. Это может не вызывать затруднений, а может привести к серьезным проблемам из-за того, что руководитель не сможет нормально выполнять свои непосредственные обязанности.

    И если уж экономить, то точно не на человеке, от личности и профессиональных компетенций которого зависит окончательный успех/неуспех проекта. Важно помнить, что цель руководителя проекта состоит в эффективном управлении. Его функционал и без того огромен, а степень ответственности невероятно высока, чтобы требовать еще и выполнения задач в ранге обычного специалиста.

  4. Если вы собираетесь использовать конкретные методологии, сообщите об этом кандидату

    Конкретные методологии

    Не нужно играть в кошки-мышки с кандидатом, интересуясь, какую методологию он предпочитает. Профессионал всегда ответит, что готов работать по любой из тех, которую выберет владелец бизнеса.

    Исключите этот вопрос, заменив его конкретным требованием к соискателю. Например, «Обязательное владение Just in Time» в тексте объявления о вакансии существенно сузит круг поиска и позволит кандидатам оценить свои шансы на успех. Часто одной методики бывает недостаточно, и это тоже нужно прямо указать в объявлении («Опыт работы с применением различных методологий»).

  5. Не просите писать сочинения

    Просить кандидата изложить в печатном виде свой управленческий опыт – идея, мягко говоря, неважная. У соискателя это отнимет массу времени, кадровая служба замучается изучать многостраничные сочинения, толку от которых будет немного.

    Самое плохое, что проверка способностей к литературному творчеству приходится чаще всего на финал, когда человек уже изложил все сведения о себе в заявке. Многих кандидатов данный пункт заставляет отказаться от соискания. Для чего владельцу бизнеса опусы кандидатов? Чтобы проверить умение грамотно и связно излагать, можно привлечь данные социальных сетей (если кандидат размещает свои посты на страницах), его публикации (сайты или пресса). Или попросить в дополнение к заявке отправить примеры составленных соглашений и других документов.

    Ответ на вопрос должен предполагать максимум три предложения. На основании короткого текста значительно проще оценить четкость изложения мыслей, доходчивость языка, ясность формулировок.

    Из вышеизложенного следует простой и не очень радостный вывод: даже проверенные и популярные методы поиска сотрудников не всегда используются грамотно, что приводит к серьезным ошибкам и потерям. Именно, потерям. Ведь не исключено, что в числе тех, кто не захотел писать длинный рассказ о своей проектной работе или не счел себя подходящим под завышенные требования, был действительно уникальный сотрудник, много лет развивавший в себе умения управленца, чтобы показать класс именно на вашем проекте. Но этого не случилось.

    А большое количество заявок от соискателей, которыми бывают буквально завалены кадровые службы, вовсе не означает, что любой кандидат – потенциальный руководитель. Предлагаемые правила помогают перевести количество в качество и не просто сократить число кандидатов, но и с большей вероятностью получить гарантию их профессионализма и соответствия конкретным требованиям.

Какие показатели говорят об эффективности работы руководителя проектов?

Эффективность работы руководителя проектов

Нацеленность на результат, являющийся главной задачей работы, протоколируется в должностной инструкции проект-менеджера и контракте. Но оценка деятельности руководителя не может быть отсрочена до конца реализации проекта, она проводится постоянно и базируется на ключевых показателях результативности (KPI), которые, в свою очередь, формируются на основе критериев успешности проектной задачи.

Перечень может видоизменяться, дополняться, но основные показатели следующие:

  • прибыль от проекта (в чистом виде) и от его эксплуатации в коммерческих целях (рассчитывается для определенного срока);
  • соответствие бюджету/отклонение от финансового плана;
  • соблюдение сроков/выпадение из графика;
  • сумма долгов покупателей продукции проекта (просроченная дебиторская задолженность);
  • объем продаж новой продукции в стоимостных единицах (оцениваются отдельно тестовый период и период вывода на проектную мощность);
  • объем продаж в количественных единицах;
  • широта рынка сбыта новой продукции и применения новой технологии;
  • разность между выручкой от реализации и переменными затратами (маржинальный доход);
  • количество задач, выполненное с показателями 100 % в рамках общей проектной задачи;
  • количество негативных оценок потребителей проектного продукта (формат отчета задается);
  • KPI проекта (сообразно формулировкам проектной задачи).

В последнем пункте можно успешно оперировать средствами системы сбалансированных показателей (BSC). Время ожидания, количество жалоб, отток клиентов – уменьшение этих параметров свидетельствует об эффективности. Такие показатели, как «Привлечение новых клиентов» (и подобные) должны демонстрировать рост.

ЦЕХ - комплексная программа по созданию и развитию своего дела

Похожие статьи