Эффективное управление компанией: как этого добиться

Эффективное управление компанией

Вопросы, рассмотренные в материале:

  1. Что значит эффективное управление компанией
  2. Как оценить действенность управленческого аппарата в компании
  3. Какие существуют методы для грамотного управления персоналом
  4. Как правильно управлять группой компаний

Слаженная система управления — важная часть функционирования и развития бизнеса. Руководящие структуры сегодня должны не только опираться на грамотный менеджмент, но и заботиться о поддержании высокого уровня управленческой культуры. Рассмотрим, какие факторы позволяют обеспечить эффективное управление компанией.

Что значит эффективное управление компанией

Организация управления признается эффективной, когда созданы оптимальные условия, в которых коллектив компании сможет достичь поставленных целей с лучшими показателями, в минимальные сроки и при низких затратах всех видов ресурсов.

Перед руководством стоит задача так мотивировать подчиненных, чтобы они работали с максимальной отдачей и высокой производительностью.

Эффективное управление компанией

Управление решает задачу по целенаправленному воздействию на объект, в результате которого должны быть достигнуты определенные цели. Из этого следует, что для оценки эффективности управления могут использоваться следующие показатели:

  • итоговые результаты производственной деятельности (уровень полученной прибыли);
  • качество планирования (улучшение показателей бюджетирования);
  • эффективность инвестиций (отдача на капитал);
  • увеличение скорости оборачиваемости капитала.
Эффективное и неэффективное управление компаниями: как провести анализ

Необходимость оценить, насколько эффективно организовано управление на предприятии, возникает в определенных ситуациях. К ним относятся кризисное состояние компании, необходимость вложения средств, реорганизация и потребность в унификации системы управления. Для оценки эффективности следует поставить цели, тщательно проанализировать положение фирмы и сформулировать рекомендации для его улучшения.

Конкретные шаги, из которых складывается процесс анализа:

  1. Постановка целей и задач, которые необходимо решить в ходе проведения оценки. Цели должны иметь четкую формулировку с точными датами их достижения. Истечение сроков влечет проверку. Главная задача — поиск слабых мест в управлении компанией. Как правило, они сосредоточены в местах отклонений от нормальной деятельности и имеют легко объяснимую причину возникновения.
  2. Проверка единства понимания целей управления всеми членами руководящего состава. Когда у высших лиц компании отличаются взгляды на стоящие перед ними задачи по организации производственного процесса и приоритетные методы, это негативно отражается на эффективности управления.
  3. Определение модели диагностики. Различают механистическую и гуманитарную модели. Первая основывается на рассмотрении компании как системы взаимодействия нескольких факторов — сырья и материалов, средств производства, рабочей силы, управленческих и вспомогательных структур. Механистическая модель оценки позволяет выявить сбои и проблемы в системном менеджменте. Гуманитарная на первое место ставит человеческие ресурсы, ведущие роли играют мотивация, коммуникация, задействование работников в процессе принятия важных управленческих решений. При использовании этой модели оценки серьезное внимание уделяется операционному менеджменту, а также личному вкладу руководителей в повышение эффективности управления. Обе модели могут применяться одновременно, чтобы результаты анализа были максимально точными.
  4. Выбор инструментов и техники оценки на основании модели. В их число входят собеседования и психологические тестирования — приемы, которые позволяют оценить деловые качества и перспективы роста членов руководящего звена. Часто задействуют компьютерное моделирование, по результатам которого дается оценка практичности и целесообразности организационной структуры. Существуют специальные программные средства, упрощающие эту задачу.
  5. Выбор инструментов и техники оценки на основании модели

  6. Анализ состава структурных звеньев, определение их реальной загруженности и подчиненности. На этом этапе изучается, как распределяются между подразделениями основные функции, анализируется их адекватность, а также психологическая и экономическая целесообразность. Предстоит проверить соответствие функций, которые закреплены за подразделениями, их основным целям, выявить случаи дублирующего выполнения разными отделами компании одних и тех же обязанностей. В ходе анализа выявляются недостатки, которые предстоит устранить.
  7. Изучение сложившегося в компании стиля руководства, деловых качеств членов управленческого звена, их отношения к выполнению должностных обязанностей. Особое внимание необходимо уделить оценке потенциала развития управленцев, степени сплоченности сотрудников в подразделениях.
Оценка управленческого аппарата

Достоверно оценить эффективность управления компанией можно только на основании изучения работы руководства на протяжении некоторого отрезка времени. Потребуется сравнить в динамике количественные и качественные показатели, результаты работы предприятия, ознакомиться со стратегией развития. Важные факторы проведения оценки — ее объективность и комплексность, а также анализ деятельности управленцев по нескольким параметрам:

1. По цели

Оценивается, насколько быстро и качественно решаются стоящие перед руководством задачи. У целевого подхода есть противники, которые не уверены в его объективности. Мотивация сотрудников может быть различной в рамках одной конкретной задачи, но это еще не показатель эффективности управления. В ходе работы цели могут меняться, а это требует своевременной корректировки деятельности.

2. По ресурсам

Определяется, соответствует ли полученный результат тому количеству ресурсов, которое было выделено для достижения поставленной цели. Положительная оценка эффективности управления дается, когда затраты соразмерны итогам.

3. По результатам

Компания анализирует:

  • собственный рейтинг в рыночном пространстве;
  • прибыль за текущий год по сравнению с предыдущим;
  • скорость достижения запланированных показателей;
  • свои преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами.

Арена - Бизнес Молодость

4. По всем вышеперечисленным критериям сразу

Специалисты по оценке эффективности управления компанией считают такой подход наиболее объективным, ведь он подразумевает анализ по нескольким параметрам.

Проанализировать действенность управленческой работы не получится без изучения деятельности самого руководителя.

В руках главы компании сосредоточены все полномочия, позволяющие управлять производственными процессами.

Оценить эффективность управления можно по следующим критериям:

  • Уровень образования. Безусловно, речь идет о высшем специальном образовании и широком кругозоре, способности формулировать мысли и грамотно излагать их в устной речи и на письме.
  • Компетентность. Руководитель обязан разбираться во всех сферах деятельности компании, вникать в проблемы и оценивать предлагаемые варианты их решения.
  • Ответственность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, быстро принимать важные решения, чтобы не допустить критического положения дел.
  • Физическое и духовное здоровье.
  • Стремление к овладению новыми знаниями, поддерживание новых технологий.
  • Физический статус и склад характера, не препятствующие выполнению обязанностей руководителя.

О базовых навыках, которыми должен обладать успешный предприниматель, смотрите в следующем видео:

Факторы, влияющие на эффективное управление ресурсами компании

На эффективность управления компанией влияет несколько факторов. В их числе профиль деятельности, масштабы производства и количество сотрудников. Между крупным промышленным предприятием, сельскохозяйственным кооперативом и банком есть масса отличий, касающихся квалификации сотрудников, организации их труда и управления ресурсами. Перед ними стоят разные цели, для достижения которых используются особые методы. Это напрямую влияет на систему эффективного управления.

Факторы, от которых зависит стабильность результатов, бывают внешние и внутренние, они по-разному влияют на объект управления. Помимо них существуют структурные и активизирующие векторы активности управленца. Первые ориентированы на управление производственным процессом, вторые — на работу с человеческими ресурсами. В каждой компании они проявляются по-своему.

К внешним факторам относятся:

  • Активность конкурентов.
  • Колебания платежеспособности клиентов.
  • Нестабильная ситуация на рынке труда: избыточное количество специалистов одного профиля, безработица, низкая квалификация работников.
  • Кризисы в экономике и политике, влияющие на эффективность работы предприятия.
  • Глобальные перемены в обществе.
  • Структурная реорганизация в стране.
  • Миграционные процессы, негативно влияющие на качество жизни населения.
  • Стихийные бедствия.
  • Законодательные акты по регулированию социальных процессов за счет работодателей.
  • Непредвиденные колебания спроса на рынках энергоресурсов и сырья.
  • Политические процессы, влияющие на приоритеты в промышленной стратегии государства.
  • Ужесточение государственных налоговых выплат для предпринимателей.
  • Серьезные колебания на финансовых и валютных рынках.
  • Привлечение печати и других средств массовой информации с целью формирования имиджа предприятия и его управления.
  • Внедрение новых технологий в производство товаров и услуг.
  • Претензии профсоюзов к технике безопасности и условиям труда.

Внутренние факторы:

  • Отсутствие руководителей и сотрудников по причине болезни.
  • Проблемные взаимоотношения работников в коллективе.
  • Отсутствие слаженности в трудовом процессе, сбои в поставках, перегрузки в работе.
  • Мероприятия, приводящие к сбоям или остановке производства (забастовки, митинги и т. д.).
  • Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками.
  • Конфликтные ситуации на производстве.
  • Реорганизация деятельности компании.
  • Ротация кадров.
  • Технические проблемы с оборудованием, цифровой техникой, средствами связи.
  • Лоббирование интересов влиятельными лицами, способствующее или препятствующее деятельности организации.
  • Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм.
  • Затраты на безопасность имущества и охрану труда.
  • Творческая активность сотрудников, связанная с изобретательством и рационализаторством.
  • Контроль над результатами труда со стороны администрации, прогрессивное применение поощрений и взысканий.
  • Формирование заинтересованности у каждого участника трудового процесса в конечном результате и личном вкладе в него.
  • Активное привлечение сотрудников организации к разработке плана развития производства.

К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях. Эффективное управление компанией является результатом задействования факторов обоих типов. Но не стоит надеяться, что однажды настроенная управленческая деятельность будет одинаково хорошо работать на протяжении длительного времени. Обязательно потребуется корректировка с учетом новых обстоятельств.

4 фактора, влияющих на результаты продаж.

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Личность человека.

Если вам присущи такие личные качества, как: честность, доброжелательность, коммуникабельность, вежливость — то путь продавца не будет для вас в тягость. Внешние данные, умение держать себя и контролировать ход беседы будут дополнительным плюсом. Однако не стоит зацикливаться только на этом.

Экспертность.

Отраслевая и продуктовая экспертность — это те критерии, которые с первых секунд дают понять, стоит ли у вас покупать в принципе что-либо. Задайте себе наводящие вопросы: «Хорошо ли я разбираюсь в продукте?», «Умею ли я доступным языком объяснить клиенту отличительные особенности товара?». В первую очередь продайте свои знания, покажите свою компетентность.

Отношение.

Отношение к самому продукту, к сути вашей деятельности. Верите ли вы в то, что продаёте? Или же считаете, что это полная ерунда? Если вы не прониклись смыслом пользы продукта — то лучше уйдите и не «выжигайте» рынок, ведь ваше неверие может стать объективной причиной срыва сделки. Покупатели попросту не доверятся вам. А как вы относитесь к самой компании и процессам, происходящим внутри? Поднимите этот вопрос и устраните внутренний конфликт, мешающий росту.

Технологии.

Скрипты, бизнес-процессы, алгоритмы, софты, формы открытия/закрытия диалогов и так далее. То, о чём модно говорить. Этот фактор нельзя считать определяющим. Он лишь дополняет ваш стержень. Выбирая по приоритетам, предпочтение стоит отдать второму и третьему. Технологии сделают ещё смешнее и нелепее продажи, если предыдущие основополагающие факторы не учтены.»


Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас — https://start.molodost.bz


Активизирующие факторы связаны с организацией управления людьми. Доля влияния на конечный результат технических навыков может быть снижена за счет эффективной организации труда. Перед руководителем стоит непростая задача — найти верный подход и к своим соратникам, и к каждому работнику. На стиль и метод руководства влияют разнополярные факторы. Часть из них воздействует постоянно, часть — при определенных условиях. К факторам постоянного воздействия относятся окружающая среда, особенности личности, показатели социальной адаптации, производственная ситуация. Временные включают климат внутри коллектива, опыт руководящей деятельности, устойчивый психотип управленца.

Индивидуально-ситуативный стиль характеризуется использованием руководителем демократических норм и социального партнерства. Очень важны партнерские взаимоотношения со всеми задействованными в производстве работниками, внимание к культурным и национальным традициям.

Основные блоки эффективного управления компанией

Чтобы обеспечить эффективное управление организацией, требуется выделить базовые функции и объединить их в блоки. Их реализация обязательна при комплексной системе управления компанией. Функциональные блоки могут быть следующими:

1. Анализ и контроль состояния внешней среды и прогноз изменений.

Данный блок необходим, чтобы обеспечить адекватное состояние компании в соответствии с условиями внешней среды.

Анализ и контроль состояния внешней среды и прогноз изменений

Главная цель этого блока — получение ответа на вопрос: что окружает организацию и что ее ожидает?

2. Обеспечение адекватной реакции на изменение среды и состояния предприятий.

Основная цель — поддержка процесса принятия управленческих решений на основе имеющихся данных.

3. Мониторинг состояния предприятия.

Под мониторингом понимается контроль, анализ и оценка состояния какого-либо процесса путем наблюдения за ним в динамике, анализ тенденций изменения состояний самого процесса, а также факторов, влияющих на него. Данные мониторинга учитываются отдельно, вне самого процесса. Исходными данными для мониторинга является список параметров, по которым должно вестись наблюдение, — параметры оценки состояний.

Мониторинг состояния предприятия

Далее определяется схема получения информации. Кроме самих параметров анализируются показатели, которые формируют каждый из них.

Существуют две стадии мониторинга:

  • мониторинг в составе первичных контуров управления ресурсами и, соответственно, процессом на основе первичной информации;
  • мониторинг на основе агрегированной информации, полученной с первичных контуров.

4. Управление издержками.

Данный блок позволяет анализировать издержки, связанные с производством того или иного товара или услуги, предоставляет информацию о возможных путях снижения затрат.

5. Бухгалтерский учет и отчетность.

Этот блок решает различные задачи в сфере финансово-экономического взаимодействия, взаимоотношений с внешней средой, учета и контроля финансово-хозяйственных показателей деятельности организации.

Техника НТКЗЯ — беспрецедентный двигатель бизнес-процессов. Бизнес Молодость:

Основные инструменты эффективного управления компанией

Выживать в нестабильной экономической ситуации позволяют проверенные инструменты управления, которые работают независимо от условий текущего момента. Bain & Company, начиная с 1993 года, проводит ежегодный опрос руководителей различных предприятий о применяемых ими техниках.

В перечень востребованных инструментов управления входят:

  • Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management) — отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя точнее распределять траты и принимать более верные решения.
  • Ключевая компетенция (Core сompetence) — выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
  • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard) — переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.
  • Венчурное финансирование (Corporate venturing) — инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.
  • Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management) — сбор информации для лучшего понимания клиентов, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.
  • Бенчмаркинг (Benchmarking) — сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют лучшие найденные практики для достижения поставленных целей.
  • Увеличение клиентов

  • Сокращение затрат времени (Cycle time reduction) — уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса.
  • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement) — сбор информации от клиентов для измерения их удовлетворенности, выявления основных потребностей.
  • Сегментация клиентов (Customer segmentation) — подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.
  • Команды слияния (Merger integration teams) — группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.
  • Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis) — выявляет ранние сигналы вероятного изменения рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть ситуацию на рынке.
  • Стратегии роста (Growth strategies) — направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост.
  • Управление знаниями (Knowledge management) — развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
  • Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing) — организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги.
  • Миссия и видение (Mission and vision statements) — кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.
  • Аутсорсинг (Outsourcing) — использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.
  • Оплата по результатам (Pay-for-performance) — привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.
  • Сценарное планирование (Scenario planning) — определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.
  • Концепция реальных опционов (Real options analysis) — анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы — так же как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке.
  • Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering) — радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения временных затрат.
  • Стратегическое планирование (Strategic planning) — всеобъемлющий процесс определения, чем должен стать бизнес и как распределить ресурсы для достижения этой цели.
  • Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis) — измерение способности компании или подразделения получать доходы выше стоимости привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости.
  • Стратегические альянсы — соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.
  • Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration) — синхронизация усилий нескольких сторон: производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.
  • Тотальное управление качеством — привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака.

Чтобы выбрать правильный инструмент для эффективного управления компанией, необходимо изучить результаты его использования в других организациях. Узнав, какие проблемы возникают у коллег, во что обходится применение данного инструмента, вы будете реально смотреть на вещи и сможете избежать типичных ошибок.

Необходимо различать инструменты и стратегию. Первые играют вспомогательную роль при достижении целей.

Очень важно выбрать правильный инструмент для конкретной ситуации. При этом не стоит возлагать на него слишком много надежд. Универсальных инструментов не бывает, нельзя одним приемом решить все существующие проблемы.

Эффективность применяемых в работе методов во многом зависит от коммуникации между различными уровнями компании. Нередко многообещающие инициативы не дают ожидаемых результатов из-за того, что сотрудники просто не понимают, для чего внедряется тот или иной инструмент.

Цели, которых планируется достичь, должны быть измеряемыми. Очень часто они формулируются размыто, и в итоге непонятно, есть ли положительные результаты. Кроме того, необходим постоянный мониторинг, который поможет отследить динамику улучшений.

Адаптация инструмента под реалии конкретного бизнеса неизбежна: без подстройки ни один самый действенный прием не будет работать в полную силу.

Как грамотно управлять компанией и сотрудниками

Успешные компании держатся на грамотных, квалифицированных сотрудниках, которые хорошо понимают, чего именно хочет от них руководство. Перед управленцами стоит непростая задача — сформировать у коллектива общую мотивацию на достижение глобальных целей, не допуская острой конкуренции и вражды между работниками.

Для создания эффективной модели управления компанией следует руководствоваться следующими правилами:

  1. Принципы компании. Они должны быть понятны всем сотрудникам вне зависимости от их должности. В свою очередь руководителю полезно знать, что думают подчиненные о ситуации в компании, какой выход видят из той или иной проблемной ситуации. Если каждый работник на своем месте будет принимать решения, опираясь на принципы компании, общий вектор движения будет верным, подчиненным единой цели.
  2. Работа в команде. Если каждый член коллектива озабочен личными достижениями, общая цель отходит на второй план. Эффективное управление подразумевает ориентирование работников на взаимодействие, стремление к совместному выполнению поставленных задач.
  3. Разделение ответственности. В крупном бизнесе руководителю не под силу вникать во все тонкости производственного процесса. Ему требуются надежные помощники, которые будут возглавлять структурные подразделения компании.
  4. Разделение ответственности

  5. Инициатива не наказуема. Удачные идеи по развитию бизнеса часто приходят снизу, от линейных сотрудников. Необходимо поощрять стремление работников внести свой вклад в повышение эффективности компании.
  6. Информированность. Скрывать от коллектива реальное положение дел — значит давать повод для слухов и тревоги. Грамотный руководитель не делает секрета из временных трудностей. Высшая степень доверия к сотрудникам заключается в совместном поиске выхода из проблемных ситуаций.
  7. Незаменимых нет. Возвышение отдельных подчиненных плохо сказывается на атмосфере в коллективе. Необходимо подчеркивать ценность каждого работника.
  8. Проверенная методика. Подчиненные не должны быть объектом апробации новых управленческих методик. Стабильные требования со стороны руководства способствуют нормальной рабочей обстановке.
  9. Дисциплина. Безоговорочное соблюдение установленных в организации правил поведения позволяет поддерживать порядок.
  10. Хороший пример. Руководитель должен служить образцом для подчиненных — и с точки зрения дисциплины, и по своему отношению к рабочим обязанностям.
Человек должен объединить в себе 5 свойств

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Вода. Навык заходить в холодную воду сразу. Начинать сразу: ввяжемся, потом разберемся.

Первое - это свойство воды - действовать здесь и сейчас, исходя из текущих ресурсов. Это также свойство заходить в холодную воду. Мы знаем, что люди по-разному заходят в холодную воду. Одни не заходят никогда, другие заходят иногда и сразу же полностью, а третьи заходят в холодную воду потихонечку, щупая, трогая, постепенно, боясь каждую секунду испытать стресс. Необходимо быть человеком, который тренируется сразу заходить в воду, т. е. умеет быстро принимать решения и запускать цепочку «сказал – потом разберемся». Это очень важно на первом этапе выработки. Жизнь часто подкидывает методы решения: попробуй сделать так, а попробуй вот так, а попробуй еще вот так – в этот момент необходимо сказать «Да».

Это и есть свойство воды. Человек-Вода легко раздает обязательства, легко начинает, но только Человек-Вода достаточно безответственен и непредсказуем.

Земля. Принимать решение: победить так или как-то по-другому.

Второе свойство, которое необходимо в себе выработать – это свойство земли - умение принимать решения и стоять до конца. Чтобы подходил основательно - принял решение, значит, так или иначе, сделай. Например, я когда-то принял решение, что у меня будет совершенное тело. И у меня не получается. Три. Четыре года. Но меня это не останавливает, я все равно знаю, что я рано или поздно до этого дойду. Учитель мне рассказал следующую интересную штуку, которая называется «Победить так, или как-то по-другому». Вот и Человек-Земля, если принял решение, то идет до конца, и ничто его не сломит. С такими людьми, которые принимают правильные решения, легко делать проекты, потому что ты знаешь - если он принял для себя глубинное решение, он с этого пути уже не сдвинется, и на этого человека можно опереться.

А на человека-воду невозможно опереться. Он со всеми начинает, а потом пропадает. А вот Земля если решил, то делает это для себя, и делает до конца. Все, с таким человеком нам по пути. Если ты, конечно же, сам такой.

Металл. Идти из точки А в точку Б по самой короткой траектории. Это и есть «мани-мейкинг». Делать за неделю то, что другие делают за три года.

Третье свойство – это свойство металла - умение видеть конечную цель, за процессом видеть результат. И мы знаем - есть такие бизнесмены, люди-результаты. Они всегда говорят: «Главное - результат, главное - результат!» - и это Люди-Металлы. Металл идет по кратчайшей траектории из точки А в точку Б. Но если человек чистый Металл, и если сломался – то это навсегда. Сильный бизнесмен ушел в запой, все распродал - это как раз про Металл. Но Металл лучше всего работает в чьей-то руке. Это важно. Как сабля, он должен быть в чьей-то руке. И, как правило, нужно очень внимательно выбирать эту руку, т.е. некоего ментора, который будет тебя направлять и видеть конечный результат за твоей деятельностью.

Огонь. Навык быстро вникать в любую тему и через неделю становиться в ней специалистом.

Четвертое свойство - это свойство огня - умение быстро собрать информацию, что тебе делать, когда цель уже поставлена, т.е. быстро поднять и изучить тему. Человек в чистом виде Огня всегда учится, но так и не приступает к действиям. Ему всегда мало. Он распространяет свой интерес фрактально, и так и не способен начать что-либо делать. Но эти люди - хорошие медиаторы, и их нужно держать в команде. Они обрабатывают кучу информации и опыта и выдают конкретные смыслы. Но, наверное, лучше самому уметь генерировать эти смыслы, вырабатывать, скажем так, такую железу.

Дерево. Навык идти регулярно, а значит быстро.

И пятое свойство – это свойство дерева – это структура. Структура позволяет невероятным образом ускорять результаты деятельности. Структура - это целое поделить на части, и работать с каждой частью отдельно. Например, жизнь поделить на дни, и в каждый день выполнять одну главную задачу. Это структура, которая очень оптимизирует деятельность. Это умение разложить проект на составные части.

И вот, что нужно для начала - проявить в себе хоть как-то эти пять свойств.

Для начала стоит проявить первые два – это свойства воды и земли, т.е. начать, и потом принять решение, что мне это надо. Остальное все приложится. Со временем нужно будет нарабатывать все остальное.

Ну, и важно сказать следующее: для мужчины - мужская этика, для женщины – женская. Для мужчины важно, прежде всего, быть мужчиной, а для женщины – быть женщиной. И через это нужно все рассматривать, делая свой бизнес. И тогда все будет на правильных местах.»


Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас — https://start.molodost.bz


Психологические факторы

Эффективное управление в компании можно настроить по нескольким методикам. В основе каждой из них лежат психологические факторы, приоритетные для отдельных личностей. Приведем наиболее востребованные методы:

  • Организационное управление

Основу такого подхода составляет совокупность нескольких факторов: постоянного обучения сотрудников, повышения квалификации и совершенствования навыков, материальной и моральной мотивации, нацеленности на достижение результата. Для успешного внедрения методики необходимо сначала убедиться, что рабочий процесс одинаково воспринимается руководством и подчиненными. Если есть серьезные расхождения в восприятии корпоративной культуры, о повышении эффективности управления говорить не приходится.

  • Личностное воздействие

Эта методика основывается на принципе мотивации каждого члена коллектива через различные виды стимулирования. Для ее осуществления применяется коучинг, то есть раскрываются потенциальные возможности сотрудников. При этом начинать необходимо с самого руководителя, с выяснения факторов, которые стимулируют его к достижению главной цели — организации эффективной деятельности коллектива. Начальник, который понимает стоящую перед ним задачу, более лоялен в выборе методики мотивации подчиненных.

  • Материальная стимуляция

Методика подразумевает исключительно финансовое вознаграждение за качественное выполнение рабочих обязанностей. Многие компании выбирают эту тактику в качестве основного инструмента стимуляции сотрудников, однако такой подход трудно использовать на постоянной основе. Работник, получивший премию за определенные достижения, в следующий раз не удовлетворится вознаграждением в таком же размере, то есть стимула работать еще лучше у него уже не будет.

Материальная стимуляция

Материальная мотивация подчиненных подразумевает одновременное введение системы штрафов за несоответствие результатов работы поставленным задачам.

  • Индивидуальный подход

Следующая методика предполагает определение психологического типа и особенностей личности каждого члена коллектива по результатам тестирования. Это позволит понять, что именно руководит человеком — тяга к финансовому благополучию, карьерный рост, повышение социального статуса и так далее. В зависимости от индивидуальных предпочтений формируется стимулирующий компонент для каждого типа работников.

Индивидуальный подход

Как еще повысить эффективность бизнеса, смотрите в следующем видео:

Каким должно быть эффективное управление группой компаний

Многие предприниматели не останавливаются на одном предприятии и запускают новые проекты, часто имеющие мало общего между собой. Так, один и тот же человек может владеть региональным представительством сети «КонсультантПлюс» и фирмой по продаже систем видеонаблюдения. Другой успешно сочетает деятельность сети пиццерий с фитнес-центрами. Развитие бизнеса может идти как по вертикали (от нефтяной вышки до бензоколонки), так и по горизонтали (производство всех видов стройматериалов, востребованных рынком).

Группа компаний формируется двумя различными способами. Первый вариант — бизнесмен приобретает новые фирмы, управление которыми осуществляется отработанными методами. Второй — выход на новые рынки, запуск нового продукта, что невозможно без создания самостоятельных подразделений для реализации стоящих перед ними задач.

Однако при любом варианте расширения бизнеса руководителю придется решать, как эффективно управлять компанией, которая постоянно растет. Он должен контролировать все больше структур, вникать в новые реалии, постоянно следить за выполнением поставленных перед подчиненными задач. В одиночку справиться с такой нагрузкой крайне тяжело, поэтому приходится искать пути решения создавшейся проблемы. Как правило, настройка эффективного управления группой компаний проходит в несколько этапов:

1. Руководителями подразделениями назначаем проверенных людей, делегируя им большую часть полномочий.

2. Контролируем действия управленцев, пропуская каждое важное решение через себя.

3. Вводим единые правила взаимодействия между компаниями и общие стандарты документации. Сюда же входят такие моменты, как автоматизация, управленческий учет и другие способы поддержания порядка.

4. В поисках универсального средства управлять группой компаний пробуем различные подходы:

- управленческий учет и бюджетирование;

- комплексную информационную систему (КИС);

- эффективный орган стратегического управления (совет директоров);

- систему управления качеством (в стандарте ISO 9000);

- систему управления персоналом;

- единую систему построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (CRM, SCM и т. д.);

- комплексный маркетинг и пр.

Большое количество групп компаний так и остается на этой стадии, принимая стихийно возникшее сочетание нескольких систем за эффективную систему управления.

5. Однако в идеале необходимо стремиться к последнему шагу — формированию целостной системы управления группой компаний.

Система управления

Она не похожа ни на руководство монобизнесом, ни на стихийное сочетание различных управленческих приемов. У нее есть характерные черты:

Первая особенность — «портфельный» подход. Отдельные предприятия выступают в роли стратегических бизнес-единиц, каждая из которых требует инвестиций. При этом важно определить, какие структуры представляют наибольший интерес и достойны особого внимания собственника бизнеса.

Вторая — необходимость создания единого формата постановки целей и показателей достижения. Это позволит сравнивать результаты деятельности по различным направлениям в единой таблице и прогнозировать дальнейшее развитие компаний.

Третья черта — поиски подходящей модели эффективного управления группой компаний.

Четвертая особенность — собственник нескольких компаний должен выбрать один из вариантов: будет ли он формировать единый концерн, холдинг и т. п. или предпочтет управлять компаниями удаленно, без создания централизованной структуры.

Пятая особенность проявляется, если решено остановиться на единой системе управления. В этом случае не избежать формирования трех ее основ:

- обязательной формализации и стандартизации всех процедур управления (бизнес-процессов) и применения этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Сюда же относится оптимизация бизнес-процессов;

- четкой регламентации взаимодействия как по вертикали (между материнской компанией и всеми остальными), так и по горизонтали (между всеми компаниями, входящими в группу);

- формирования эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи с системой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

Шестая черта — необходимо определить, какие управленческие функции будут осуществляться централизованно, а какие — на уровне отдельных предприятий. Как правило, целесообразно наладить единую службу финансов, маркетинга, HR, программного и технического обеспечения.

Создание эффективной системы управления группой компаний требует серьезной реорганизации всех направлений бизнеса. Приступать к такому сложному и рискованному делу стоит, предварительно изучив вопросы осуществления глобальных изменений и собрав команду компетентных соратников.

ЦЕХ - комплексная программа по созданию и развитию своего дела

Похожие статьи