Антикризисное управление: как удержаться на плаву в непростой ситуации

Антикризисное управление

Вопросы, рассмотренные в материале:

  1. Что такое антикризисное управление
  2. Каковы цели и задачи антикризисного управления
  3. Какие существуют эффективные методы по выводу компании из кризиса
  4. Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления

Структура рынка постоянно меняется, а экономика в России нестабильна. В связи с этим предприятия зачастую не уверены в завтрашнем дне. Шаткое положение приводит к серьезным проблемам. А в крайнем случае бизнес просто перестает существовать. Как не стать банкротом и избежать экономического кризиса? Чаще всего в этом случае выручает антикризисное управление.

Сущность антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление организацией – это комплексная система. Ее основная цель – предотвратить или устранить неблагоприятные для компании факторы за счет использования всех существующих средств современного менеджмента, а также создания и внедрения на предприятии особой программы. Такая программа носит стратегический характер и направлена на устранение временных затруднений, сохранение и повышение рыночных позиций в любых условиях с использованием главным образом собственных ресурсов.

Сущность антикризисного управления предприятием

Компании попадают в кризис тогда, когда их собственные финансово-хозяйственные показатели противоречат внешним. Эти показатели делят на две основные категории:

  1. Внешние (на которые не влияет деятельность компании).
  2. Внутренние (которые зависят от ее деятельности).

В категории внешних факторов можно выделить:

1. Социально-экономические факторы общего развития государства:

  • инфляция;
  • нестабильная налоговая система;
  • нестабильность регулирующего законодательства;
  • сокращение размера реальных доходов граждан;
  • прогрессирующая безработица.

2. Рыночные факторы:

  • сокращение емкости внутреннего рынка;
  • усиление монополии;
  • нестабильная обстановка на валютном рынке;
  • рост предложения продуктов-субститутов.

3. Другие внешние факторы:

  • нестабильная политическая обстановка;
  • стихийные бедствия;
  • рост количества криминальных происшествий.

Арена - Бизнес Молодость

К внутренним факторам появления кризиса относят:

1. Управленческие:

  • высокая степень коммерческого риска;
  • недостаток знаний о рыночной конъюнктуре;
  • неэффективный финансовый менеджмент;
  • некачественное управление производственными издержками;
  • отсутствие гибкости в управлении;
  • некачественная система бухучета и отчетности.

2. Производственные:

  • необеспеченность единства компании как имущественного комплекса;
  • неактуальные и изношенные основные фонды;
  • низкий уровень трудовой производительности;
  • высокая степень энергозатрат;
  • перегруженность социальными объектами.

3. Рыночные:

  • низкий уровень конкурентоспособности компании;
  • зависимость от конкретных поставщиков и клиентов.

Именно неэффективное управление становится наиболее распространенной для современных компаний проблемой, из-за которой им сложно эффективно функционировать на рынке.

Неэффективное управление

Возникает эта проблема по нескольким причинам:

  1. У компании нет четкой стратегии, и нацелена она на достижение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям и задачам средней сложности.
  2. Менеджеры недостаточно опытны и квалифицированы.
  3. Руководители практически не несут ответственности перед владельцами за результаты принимаемых решений, сохранность и качественное распределение имущества организации, а также финансово-хозяйственные результаты.

Цели и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление протекает в нестандартных и экстремальных условиях деятельности компании. Оно всегда требует срочного принятия вынужденных мер, и ситуацию при этом нельзя спрогнозировать. К антикризисному управлению прибегают тогда, когда среда, в которой функционирует бизнес, сильно меняется и появляются новые управленческие проблемы, для устранения которых необходимо срочно принимать эффективные решения. Ключевой момент здесь – наступающее или приближающееся банкротство, то есть условия, в которых компания теряет платежеспособность. Именно на устранение этих проблем и направлено антикризисное управление, работа в рамках которого должна быть системной и эффективной.

То есть антикризисная политика – элемент общей финансово-хозяйственной политики компании. В рамках нее формируется система диагностических способов платежеспособности и финансовой стабильности фирмы и реализуется стратегия вывода бизнеса из кризиса.

Главная цель антикризисного управления – формирование и реализация методов, позволяющих предотвратить негативные явления, в результате которых компания попадает в кризис, обеспечить ее финансовую стабильность и прочные позиции на рынке при любых изменениях в государстве. При этом важно, что цели антикризисного управления могут корректироваться с учетом того, на какой ступени развития находится кризис, что к нему привело и как его последствия отразились на деятельности компании.

Какой вы предприниматель?

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Многорукий многоног, человек-продукт, донор или везунчик? За 8 лет обучения мы поняли, что люди сталкиваются с одинаковыми проблемами и выбирают типичные стратегии поведения в бизнесе. К счастью, мы научились их корректировать.

Рассказываем, как нужно действовать, если у вас завал, классный продукт, нет цели или вдруг вы сильная женщина.

#1. Человек продукт

Человек-продукт виден издалека. Его выдают горящие глаза от созданного продукта. Неважно, что он производит: тренинги, платья, украшения, пишет книги или выпускает пакетики для заваривания листового чая. Он делает это идеально и продумывает всё до мелочей. Если тренинги, то все участники получают результаты. И всё бы хорошо, только вот с количеством заработанных денег проблема.

Человек-продукт совершенно ничего не понимает в маркетинге и продажах. От рекламного кабинета в Яндекс. Директе его глаза собираются в кучу, а в висках начинает предательски стучать. Поэтому он вообще не желает думать о продажах, ибо уверен, что на такой восхитительный продукт все налетят самостоятельно.

В итоге мы получаем качественный продукт, о котором практически никто не знает.

Как монетизировать свой проект человеку-продукту:

— Упаковать продукт — сделать сайт, устроить фотосессию, завести аккаунт в инстаграм.

— Настроить входящий трафик - для этого сделать контекстную рекламу, разместить объявление на Авито, публиковаться в социальных сетях и настраивать таргетированную рекламу.

#2. Многорукий многоног или «всё сам»

Просыпается в 6 утра и с полузакрытыми глазами начинает отвечать на рабочие сообщения. Через час уже несётся в офис разговаривать с заказчиками. На работе он отвечает на телефонные звонки, отправляет коммерческие предложения и ездит на встречи. Сам варит себе кофе, сам пишет посты в социальные сети, сам настраивает рекламу, сам обрабатывает заявки.

«Суперпродуктивный человек», — скажете вы, и будете правы. Он успевает многое. Но есть нюанс. Бизнес не развивается, потому что многорукий многоног по уши занят низкоранговыми процессами и утратил способность мыслить стратегически.

Как разорвать порочный круг и преодолеть потолок в деньгах?

Алло, вам пора делегировать. Да-да. Брать «бездарей» на работу, терять время и деньги, обучать сотрудников. Но именно это является точкой роста.

Первое, что нужно делегировать — понятные, ежедневно повторяющиеся задачи: проверить почту, отправить коммерческое предложение, выставить пост в инстаграм, приготовить кофе.

Чтобы найти хороших сотрудников, нужно провести не 2 и не 3 собеседования, а 20−30.

Вам захочется сорваться, всех уволить и сделать всё самостоятельно. Но если вы действительно хотите изменений, то стоит перетерпеть.

#3. Потухший

Профессиональное выгорание, истощение, упадок сил и потеря мотивации — вот что грозит тем, кто будет всё делать самостоятельно, работать без отдыха и выходных. У «потухшего» может быть всё: машина, квартира, бизнес. Но радости это не приносит.

Как зажечь потухший огонь?

— Потратить деньги, которые заработал, на себя. Дать своему мозгу награду, что так старательно пахал всё это время.

— Отдохнуть. Уехать и не думать о работе. Постараться услышать себя, а не жить в погоне за результатом.

— Делегировать задачи по бизнесу, заниматься крупными делами и не жить на работе.

— Найти хобби и начать интересно проводить досуг.

Нельзя построить жизнь вокруг бизнеса. Бизнес — только часть жизни. Чем органичнее вы его впишете, тем менее вероятно выгорание и потеря энергии. А где энергичный собственник, там высокие результаты.

#4. Человек-поиск ниши

«Кто ищет, тот всегда найдёт» — бурчит себе под нос человек вечного поиска ниши. Он уже перебрал сотню вариантов, но ни в одном не добился результата. Он думает, что ниши плохие. Может быть, они его не зажигают. А, может быть, он даже не протестировал, как следует, ни одну из них.

Как правило, человек-поиск ниши находится в романтическом поиске себя. В голове перебирает возможные варианты для бизнеса в надежде, что когда-нибудь появится сверхгениальная идея, и он взлетит, как ракета! Но эта система не работает.

Как найти себя?

— Определить минимум 5 ниш для тестирования. Ваши ниши находятся на пересечении следующих показателей: что вы умеете делать; за что вам платили; какую помощь у вас просили; чем вы интересуетесь в свободное время; чем вы бы хотели заниматься; чем бы вы занимались, даже если бы вам не платили.

— Протестировать ниши — организовать столкновение вашего предложения с потенциальными клиентами. Сделать так, чтобы объявление о продажах пижам увидело минимум 100 человек или сделать 1000 переходов на лендинг. Только так тест засчитан.

— Получить первые деньги. Во всех 5 нишах нужно получить результат — заказ, деньги за него и выполнение обязательств.

— По итогам тестирования провести анализ и сделать вывод. В какой нише больше всего заработано денег. В какой нише результат дался легче. Какая ниша более привлекательная. Где самая высокая маржинальность. Этот анализ поможет определиться с нишей и начать усиленно развиваться уже в одной.

#5. В поисках рычага

Рычаг — ключевое действие, с которым вы непрерывно растёте. Но что если развитие встало? То, что работало раньше, перестало работать? Это нормальная ситуация — один и тот же рычаг невозможно использовать постоянно. Он должен исчерпывать себя.

Как найти рычаг?

— Открыться информации и поверить, например, что могут продавать не только личные встречи, но и интернет.

— Пробовать разные способы. Сейчас ваша задача — расфокусироваться, тестировать несколько инструментов, чтобы понять, какой подходит именно вам.

#6. В яме

Люди, которые оказались в сложной жизненной ситуации. У них есть долг, проблемы с бизнесом, здоровьем, отношениями. Снаружи они выглядят, как все, стараются улыбаться, но внутри каждого катастрофа. Они живут в тотальной неопределённости. Им кажется, что всё рушится и катится в тартарары.

Если вы из тех, кто оказался в яме, читайте внимательно. Самое худшее, что вы можете сейчас сделать, это убежать от проблем. Куда угодно. В алкоголь, еду, тайгу, на Бали. Паника, страх и тревога — чувства разрушающие. Найдите в себе силы успокоиться.

Трудности — это проверка на профпригодность. Именно умение пройти через яму, не свернуть, когда находишься на эмоциональном дне, определяет способность достичь результата. Выдающиеся достижения находятся по ту сторону ямы.

Как выбраться из ямы?

— Пообщаться с теми, кто уже выбрался из ямы. Они точно знают, что делать.

— Научиться договариваться с людьми. Потому что нужно будет договариваться отсрочить выплату долга, находить деньги, налаживать отношения с близкими.

— Отрежьте все лишние статьи расхода.

— Увольте неэффективных сотрудников.

— Избегайте общество нытиков.

— Окружите себя сильными, радостными людьми и заручитесь их поддержкой.

И поймите, что яма — это наказание за вашу неадекватность. Пока вы не усвоите урок, вы будете попадать в яму снова и снова.

#7. Сильная женщина

В мире бизнеса может выстоять только сильная женщина. Та, что берёт на себя ответственность, выдерживает натиск большого количества обязательств и работы. Такие женщины не согласны на посредственную жизнь. Поэтому самостоятельно создают свою реальность и держат на своих плечах многое, почти всё. Они успешны и красивы. Но в погоне за бизнесом могут забыть про свою женскую сторону. У них не получается встретить достойных мужчин, потому что они настолько сильны, что мало кто выдерживает быть рядом.

Сильная женщина реализована профессионально, но зачастую она живёт в отрыве от собственных чувств и телесности. Чтобы вернуть энергетический баланс, не обязательно отключать свою силу и бросать бизнес. Нет. Нужно просто уметь заземляться. Заняться йогой, танцами, вокалом, творчеством. Дойти наконец до психотерапевта, избавиться от тревоги и чрезмерного контроля. Небо не рухнет, если вы начнёте день с заботы о себе, а не с поездки на производство.

#8. Везунчики

Со стороны кажется, что у этих ребят нет проблем. Пока их товарищи в ужасе закрывают месячные планы, тестируют разные ниши и способы заработка, они будто бы чудом и лёгким движением руки срывают весь куш. Везунчикам всё даётся легко, но они не знают, какой их основной рычаг и что влияет на этот заоблачный рост. А значит, однажды не смогут его повторить.

Как миновать ловушку везения?

Прямо сейчас начните наблюдать за тем, что даёт вам максимальный результат, чтобы не пришлось собирать успех по щепкам. Это может быть удачно настроенная рекламная кампания, умение говорить и договариваться, популярность в инстаграме. Найдите тот рычаг, что является катализатором роста. Если вдруг однажды всё полетит в тартарары. Вы были готовы справиться с проблемой уже не за счёт везения, а благодаря знаниям и опыту.

#9. Человек-сито

Та самая неловкая ситуация, когда обороты компании огромные, а собственник компании получает 100 тысяч. С желанием увеличить свой доход он запускает рекламные кампании, учит менеджеров по продажам, придумывает акции, новые линейки товаров. Только ситуация не меняется. Обороты вырастают ещё, а чистая прибыль нет.

Эта стратегия поведения названа сито, потому что человек, создавший такие условия, даже не подозревает, сколько дыр в его компании. Он вливает деньги в трафик, обучает персонал, снижает цены, идёт навстречу клиентам, делает всё, чтобы продажи выросли. Но вместе с ростом продаж точно также возрастают убытки.

Как перестать быть человеком-сито?

— Начните считать деньги компании. Узнайте, сколько вы вкладываете в рекламу, в закупку товара, в зарплаты, аренду и т. д.

— Выявите главные статьи расхода, которые действительно влияют на результат, и бесполезные, исключая которые особых потерь не возникнет.

— Увольте сотрудников, которые не приносят результат. Перестаньте тратить деньги туда, куда их можно не тратить.

Ваша основная задача — не маркетинг, не продажи, а оптимизация расходов. Устраните дыры, в которые утекает прибыль.

#10. Узкий специалист

Эти люди идут по пути мастера. Они хорошо разбираются в текстах или видео, маркетинге или упаковке, преподают английский или танцы, занимаются психологией или дизайном интерьера. Специализируются в чём-то одном. Весь доход завязан на выполнении заказов собственными руками и головой.

Первый шаг здесь — концентрация на одном заказе. Вам нужно сделать крутой кейс, с крутым результатом, демонстрацией «до» и «после». Он и будет вашей рекламой.

Когда узкий специалист работает долго, имеет поток клиентов, возникает следующая проблема — нехватка собственного времени на выполнение заказов. Если вы хотите дальше расти в финансах, развивать в себе предпринимательские навыки, начинайте делегировать. Передавайте часть работ лёгкие ежедневные задачи — всё, что не требует непосредственно вашего присутствия — своим помощникам. Хотя бы одному. Либо поднимайте цену на свои услуги, если точно хотите расти.

#11. Донор

Стратегия донора — это когда у вашей компании есть одно сильное направление и несколько слабых. Доход сильных проектов уходит на развитие слабых. А слабые всё равно не растут, как ожидалось. Весь оборот компании уходит в её же развитие. Сколько бы ни было у вас направлений, каждое из них должно кормить себя самостоятельно. Если направление не приносит должного результата, выгоднее его отключить.»


Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас — https://start.molodost.bz


Антикризисное управление ставит перед собой следующие задачи:

  • предвидеть кризис и адекватно (в соответствии с уровнем угрозы) к нему подготовиться;
  • воспрепятствовать опасным кризисным явлениям;
  • управлять динамикой развития кризиса (ускорять, замедлять, смягчать, усиливать);
  • обеспечить жизнедеятельность компании в кризис;
  • использовать факторы и последствия кризиса для развития бизнеса.

В реальности при решении первой задачи антикризисного управления – предотвратить кризис – компании должны всесторонне, системно и стратегически проанализировать и устранить возникшие проблемы. Этот подход обладает общими для многих компаний характеристиками, а потому его можно считать антикризисным управлением в широком значении.

В широком смысле под антикризисным управлением понимают поддержание и укрепление позиций компании в те моменты, когда есть риск и неопределенность. В этой ситуации антикризисное управление используют в любой организации, вне зависимости от того, какую она ведет экономическую политику (применяют и самые успешные бизнес-проекты) и на каком этапе жизненного цикла находится (используют на всех этапах).

Решать вторую задачу – преодолевать кризис – компании всегда должны специфически, а потому этот процесс считают антикризисным управлением в узком понимании.

В узком значении антикризисным управлением называют меры, призванные предотвратить банкротство и восстановить платежеспособность компаний. То есть антикризисное управление выводит бизнес из кризиса и восстанавливает его конкурентоспособные качества.

Роль стратегии в антикризисном управлении компанией

Кризис может наступить абсолютно на всех стадиях развития и в абсолютно любой компании. Кризисы бывают разными. Но если обстановка в организации и без того шаткая, то даже непродолжительный и локальный кризис может повлечь за собой серьезные последствия. Для предотвращения такой ситуации требуется эффективная управленческая система, способная прогнозировать и предупреждать проблемы. Сегодня многие эксперты антикризисного управления убеждены: любое управление должно носить антикризисный характер.

Система антикризисного управления – это обширная программа, основное место в которой должно быть отведено стратегии развития компании. Если брать понятие стратегии в целом, то это определенный вектор развития организации, ориентированный на долгосрочную перспективу и охватывающий все аспекты ее внутренней и внешней среды. Этот вектор развития помогает предприятию прийти к поставленным целям.

Стратегия антикризисного управления имеет одну основную особенность: она четко ориентирована на поиск и предотвращение факторов, способные вызвать кризис. Кроме того, она помогает компании правильно действовать в сложных ситуациях.

Стратегия в антикризисном управлении компанией

Благодаря грамотно выработанной стратегии вы избежите множества кризисных ситуаций или сгладите их протекание. По факту стратегия – это план действий, рассчитанный на конкретный период, позволяющий максимально далеко обойти потенциальные проблемы и направить компанию на путь развития и укрепления ее позиций в рыночной среде.

На разных стадиях существования перед компанией стоят разные альтернативы. Одна часть из них позволяет достигать желаемых результатов, другая ведет к кризису и проблемам.

Благодаря стратегии фирма сосредотачивается на перспективных для себя возможностях, отбрасывая те из них, которые потенциально опасны для ее стабильного развития и работы.

Обычно стратегии разрабатывают крупномасштабные предприятия, которые в принципе работают на их основе. Основная задача маленьких компаний, специализирующихся, как правило, на оказании бытовых и хозяйственных услуг, – выжить в среде конкурентов. Но серьезный масштаб предприятия подразумевает и множество направлений, рассматриваемых при выборе стратегии.

Стратегия антикризисного управления чаще всего состоит из следующих элементов:

  1. Отрасль деятельности компании и ключевые направления в ее развитии. Задача – понять, какую специфику имеет занимаемый рыночный сегмент, чтобы эффективно его проанализировать и предотвратить кризисные ситуации.
  2. Цели в работе предприятия. Антикризисному управлению наиболее интересны долгосрочные цели, поскольку именно они определяют вектор развития бизнеса. От постановки целей зависят все дальнейшие действия по формированию стратегии.
  3. Выбор способов и форм достижения результатов. Это очень важно, поскольку как раз здесь и нужно найти и выбрать альтернативы. От схемы достижения цели зависит вся работа предприятия. При выборе способов следует также учитывать их безопасность для работы компании и целесообразность в отношении имеющихся ресурсов.
  4. Система кадрового управления. От нее зависит внутренняя структура персонала, отношения между отделами и подразделениями компании.
  5. Организация процесса производства. В антикризисном управлении эта стадия очень важна, поскольку именно здесь распределяют ресурсы, оценивают техническую базу, обеспечивают предприятие новыми технологиями и т. д. Нередко кризисы в компаниях, наступившие по внутренним причинам, возникают из-за проблем в производственном процессе, поскольку имеющиеся средства использовались нерационально.
  6. Оценка внешних и внутренних факторов. Заметим, качество выполненного анализа влияет на всю деятельность компании в целом, поскольку именно его данные формируют стратегию. Исследовать внешнюю среду крайне необходимо как новым предприятиям, так и тем, что уже давно и успешно работают и пересматривают свой план действий из-за наступившего кризиса или по иным причинам.
  7. Формирование маркетинговой программы. Для компаний, которые работают на современном рынке, это обязательно, не говоря уже об антикризисном управлении.

Стратегию антикризисного управления называют своеобразной гарантией стабильного развития компании.

Стратегия в антикризисном управлении компанией

Безусловно, рассчитывать на то, что благодаря стратегии вы полностью избежите кризиса, нельзя. Она лишь позволяет свести вероятность проблем к минимуму, а при наступлении – максимально быстро и безболезненно с ними справиться. Кроме того, стратегия помогает как можно скорее выбрать оптимальный путь борьбы с кризисом, что, конечно, несомненный плюс.

Антикризисная стратегия может состоять из разных направлений: сокращения затрат, ликвидации некоторых подразделений, снижения производственных объемов, привлечения дополнительных ресурсов и т. д. Но как бы то ни было, это совокупность мероприятий, дающих положительный эффект лишь в том случае, если стратегия антикризисного управления выбрана верно.

При реализации стратегии руководство:

  • утверждает выбранную антикризисную стратегию и согласует ее с целями компании;
  • информирует персонал о принятом решении и проводит с ним подготовительную работу, чтобы максимально быстро и эффективно реализовать антикризисную стратегию;
  • обеспечивает необходимый финансовый уровень, позволяющий компании измениться (речь идет о займе средств, кредитах и т. д.);
  • приводит производственные и другие процессы на уровень, соответствующий избранной стратегии.

Масштаб изменений определяется размерами кризиса и причинами, которые его вызвали. Если надо решить, как менять организационную структуру компании, это, конечно, отнимет больше времени и сил. Но вне зависимости от того, насколько масштабной будет новая стратегия, потребуется очень тщательно контролировать процесс ее внедрения в деятельность предприятия.

Принципы антикризисного управления

В основе антикризисного управления лежат определенные принципы, за счет которых оно и отличается от традиционного. Перечислим основные:

  1. Выявление кризисных тенденций в финансовой деятельности компании на ранних стадиях.

    С учетом того, что кризис угрожает непосредственно существованию компании и влечет за собой видимые потери капитала владельцев, предпосылки к нему важно выявлять на ранних этапах, чтобы вовремя нейтрализовать проблемы.

  2. Оперативное реагирование на кризис.

    Каждый возникший кризис не только расширяется с каждым новым хозяйственным циклом, но и формирует новые сопровождающие его явления.

    Оперативное реагирование на кризис

    В связи с этим чем раньше вы примете антикризисные меры, тем больше будет возможностей для восстановления.

  3. Адекватная реакция компании на кризис, соответствующая реальной угрозе ее финансовой стабильности.

    Применяемая система мер, призванных нейтрализовать угрозу кризиса, в основном связана с денежными расходами или потерями. При этом данные затраты и потери должны быть адекватны степени угрозы банкротства компании. Иначе у вас не получится достичь желаемого результата (если эффект от мер слабый), или же вы понесете неоправданно большие затраты (при избыточном действии мер).

  4. Использование внутренних возможностей в полной мере.

    Стараясь избежать кризиса, компания должна полагаться исключительно на внутренние финансовые ресурсы.

Наиболее эффективные методы антикризисного управления

Если предприятие оказалось на грани банкротства, менеджеры должны провести комплекс нетрадиционных мероприятий, применить в рамках руководящей деятельности механизмы антикризисного управления и подходы, существенно отличающиеся от управления в привычных условиях стабильности.

С учетом вида кризиса и меры его устранения будут разными.

К способам выявления признаков банкротства относятся: анализ внешней среды и системная оценка сигналов о потенциальных изменениях в состоянии и конкурентных позициях компании, оценка рисков, текущего положения бизнеса и прогноз его положения в дальнейшем.

Эффективные методы антикризисного управления

Антикризисное управление включает в себя особые процессы и технологии. Их суть в том, что динамично и мобильно используются ресурсы, проводятся изменения, реализуются инновационные программы, применяются программно-целевые методы формирования и реализации решений в области управления, ускоряется процесс внедрения мер, направленных на вывод компании из кризиса. Управленческие решения оцениваются эффективнее и становятся более совершенными.

К основным методам антикризисного управления относятся:

  1. «Ручное управление»

    Обычно, если компания не получает желаемых финансовых результатов, это значит, что внутренний контроль осуществляется недостаточно или же мотивационные рычаги воздействия на персонал и структурные подразделения неадекватны. Во избежание последующей утечки финансовых и материальных ресурсов нужно по максимуму централизовать принятие всех решений, влияющих на передвижение материальных активов компании и перемещение кадров (принятие на работу, расторжение трудовых договоров, внутренняя ротация кадров). Здесь, по сути, речь идет о ределегировании полномочий – то есть вся власть по максимуму сконцентрирована в руках настоящих собственников или их представителей, наделенных соответствующими полномочиями.

  2. «Оптимальная отчетность»

    Роль и задачи бухгалтерских отделов компаний сегодня претерпевают значительные изменения. Вместе с тем именно бухгалтерия позволяет давать неформальную оценку передвижению активов и пассивов компании, а также содержит в себе сведения о ключевых параметрах деятельности. В период кризиса очень остро стоит вопрос о содержании такой отчетности, суть которой – не просто фиксировать достигнутые итоги деятельности, а оценивать ее, сопоставлять всевозможные варианты и условия развития, разрабатывать и обосновывать совокупность мер, направленных на оптимизацию итогов финансово-хозяйственной деятельности бизнеса.

    Благодаря этой системе вы можете собрать воедино все необходимые сведения, касающиеся управления: определить затраты и прибыль компании; понять, в каком состоянии находится торгово-производственный процесс; все ли обязательства перед кредиторами выполнены; в каком положении находится рынок и т. д. Нередко деятельность отдельных специалистов или структурных отделов оценивают с учетом объема продаж и прочих валовых (количественных) показателей, зачастую лишенных качественных оценок. Однако расчет валового дохода вы можете выполнять, исходя из объема отгруженных потребителю товаров, без учета фактических платежей, возвратов и т. д.

    Оптимальная отчетность

    Во избежание таких, во многом необъективных оценок работы менеджмента, необходимо принять отчетность, в основу которой положена реальная информация о выполненной работе. Для этого нужно прежде всего изучить показатели движения финансов и рентабельности. Только на основе этих отчетных показателей можно по-настоящему объективно оценить деятельность того или иного центра рентабельности предприятия в целом. Проанализировав показатели, вы можете понять и осмыслить имеющиеся сведения, обработать эту информацию, используя разные методы экономического исследования, выявить недочеты, пробелы и резервы, которые не были использованы и которые можно применить в будущем.

  3. «Сжатие во времени»

    Конечно, если предприятие крупное и разветвленное, невозможно сконцентрировать принятие всех решений по управлению в руках одного специалиста. Поэтому в кризис очень важно представлять внутренние отчеты в организации в максимально сжатые сроки. Например, если в масштабной фирме отчетность о деятельности внутренних отделов или филиалов (речь идет о балансах, бюджетах, ведомостях о выполненной работе, задолженностях и т. д.) подают каждый месяц или квартал, то в кризис представлять ее нужно ежедекадно, еженедельно, а если потребуется, то и в более короткие сроки.

  4. «Детализация»

    Отчетность крупных подразделений или структурных единиц предприятия, территориально отдаленных друг от друга, обычно довольно автономных, в кризис обязана включать в себя как можно больше оперативных данных обо всех значимых изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Основой внедрения системы оперативного (ручного) управления и контроля над передвижением материальных ресурсов должна быть подробная информация об управляемых объектах. Такая детализация позволяет оперативно реагировать на неблагоприятные возникающие факторы в централизованном порядке, а также вовремя получать необходимую информацию о подразделениях.

  5. «Первый секвестр»

    Снижение запланированных (бюджетных) средств на предприятии и в его автономных подразделениях на первой стадии принятия мер, направленных против банкротства, не должно быть тотальным.

    Первый секвестр

    Многие текущие затраты, как и ранее, остаются жизненно важными, а их снижение в любой ситуации способно привести к необратимым результатам. Поэтому на первой ступени лучше снижать (или замораживать) затраты на развитие долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и прочие аналогичные вложения, которые окупаются более 1 года.

    Если компания переживает кризис, это не значит, что она упустила нечто важное или менеджеры допустили ошибки в работе. Кризисный период – чаще всего результат системной ошибки в планах развития бизнеса, в стратегии на рынке или в других начальных глобальных представлениях.

  6. «Корректировка планов»

    Стратегию, в результате реализации которой компания понесла финансовые убытки, конечно, следует менять. Для этого прежде всего нужно подкорректировать первоначальные планы развития. Вторичная корректировка отличается от разработки бизнес-плана «с нуля» тем, что, к примеру, сокращение тех или иных направлений или видов деятельности позволяет компании высвободить ранее накопленные ресурсы. Если нужно расширять прибыльные направления и хозяйственные операции, то, напротив, всегда необходимо привлекать дополнительный капитал.

    Если возникают эти два процесса разного направления, важно сделать так, чтобы они гармонично протекали рядом друг с другом. При этом сокращения ресурсов быть не должно. Необходимо, чтобы они преобразовывались и трансформировались в зависимости от инвестпроектов. Это утверждение относится и к кадровой политике, и к материально-техническому обеспечению процесса производства.

  7. «Шоковая терапия»

    Если на предприятии или в его структурном отделе наблюдается дефицит средств, руководство обычно в первую очередь думает о сокращении расходов (но в этом случае следует не сократить затраты, а повысить доходы, что, конечно, гораздо сложнее). Большая часть финансовых планов крупных организаций – это такие «гибкие бюджеты», предусматривающие зависимость расходов от доходов в процентном отношении. Таким образом затраты, как правило, сокращаются в одинаковом объеме по всем статьям.

    Если наступает системный финансовый кризис, управлять расходами по такой схеме не следует, поскольку разные затраты совершенно по-разному влияют на уровень доходов компании. В кризис важно снизить одни расходы и повысить другие, обеспечивающие получение «быстрой» прибыли.

    Шоковая терапия

    Сроки получения такой прибыли будут прямо пропорциональны связанному с ней риску, а потому важно расставить приоритеты правильно. Чаще всего и не всегда оправданно, ставку делают на маркетинговые расходы (агрессивную рекламу, нетрадиционные способы продаж, смену рынков сбыта и т. д.). В некоторых случаях компании успешно выбирались из кризиса не благодаря тому, что сокращали расходы, а за счет того, что повышали оплату труда.

  8. «Ва-банк»

    Часто компании не могут понести дополнительные затраты на выбранные приоритетные цели лишь за счет внутреннего сокращения расходов. Здесь задача руководства – привлечь средства извне. Самое рискованное, но при этом, вероятно, единственно верное решение – прибегнуть к займу.

    Если ваше предприятие оказалось в сложном финансовом положении, привлекать кредитные ресурсы следует по максимуму. Конечно, здесь вы идете на существенный риск, но и ставка, согласитесь, высокая – побороть кризис. Этот метод, конечно, весьма «экстремальный». Привлекать кредитные средства в такой ситуации трудно, поскольку если компания находится в кризисе, значит, близка к банкротству. Поэтому и взять кредит под приемлемые проценты довольно сложно.

Основные этапы антикризисного управления

Непростая экономическая ситуация в стране, международные санкции, высокий валютный курс затрудняют работу почти любой российской компании. Во избежание кризиса вам необходимо знать ключевые этапы вывода бизнеса из сложившейся ситуации.

Этап 1. Выявить эпицентр кризиса.

Прежде чем вывести предприятие из кризиса, надо определить, на каком именно участке его деятельности начались проблемы, ставшие причиной сложной финансовой ситуации. Например, в компании начали неконтролируемо увеличиваться расходы на производство, снизилось качество выпускаемого продукта, возросла дебиторская задолженность, или же кто-то из партнеров перестал соблюдать договорные обязательства.

Выявление эпицентра кризиса

Только точно выявив эпицентр кризиса, вы разработаете эффективные меры по выходу из него.

Этап 2. Наладить работу с персоналом.

Грамотная работа с сотрудниками для компании, попавшей в сложное финансовое положение, очень важна. Это неотъемлемый элемент антикризисного управления, который мы детальнее рассмотрим далее в статье.

Этап 3. Сократить расходы.

Понижать затраты нужно обдуманно. Ситуации, когда снижение расходов неблагоприятно сказывается на качестве производимых товаров, быть не должно.

Расходы сокращают, как правило, за счет:

  • снижения материальных затрат (компания начинает закупать более дешевое сырье и комплектующие, использовать ресурсосберегающие технологии, заключать договоры с местными поставщиками);
  • уменьшения финансирования научно-исследовательской деятельности;
  • сокращения размера оплаты труда;
  • регулирования ассортимента;
  • снижения расходов на нужды административно-хозяйственного характера и т. д.

Каждую статью затрат позволяет проанализировать профессиональный управленческий учет. С его помощью вы непременно выявите статьи, расходы по которым можно снизить или распределить более рационально.

Этап 4. Найти пути стимулирования продаж.

Стимулировать продажи можно разными способами. Выбор определяется видом деятельности организации. Если мы говорим о торговой компании, стимулировать спрос наверняка получится различными акциями и распродажами. Если о производственном предприятии, то необходимо рассылать коммерческие предложения по клиентской базе, предоставлять карты на получение скидок, предлагать комплексные решения по обслуживанию клиентов, использовать CRM-системы для обработки заявок от клиентов.

Этап 5. Оптимизировать потоки денежных средств.

Предприятия оптимизируют свои финансовые потоки, проводя целый комплекс процедур:

  • ежедневно сверяют баланс наличия денег;
  • формируют платежный реестр;
  • увеличивают внереализационные расходы, продавая неиспользуемое оборудование, материалы и т. д.;
  • делают скидки покупателям, которые приобретают товары за наличные;
  • сокращают срок товарного кредита;
  • повышают продажи;
  • консервируют неиспользуемые основные средства (чтобы снижать имущественный налог).

Этап 6. Реструктуризировать задолженность перед кредиторами.

В антикризисном управлении есть важная ступень – реструктуризация действующей задолженности по кредиту. Здесь вы можете переуступить дебиторскую задолженность кредиторам компании. Одно из преимуществ такого способа – сокращение расходов на обслуживание кредиторской задолженности, при этом нет надобности в отвлечении средств.

Также вы можете использовать рассрочку, менять задолженность на ценные бумаги и списывать долг.

Действия в зависимости от стадии кризиса

  • Первая стадия

Зачастую она скрытая. На этом этапе падает эффективность капитала, снижаются рентабельность и объемы прибыли (то есть наступает кризис в широком значении этого слова). В результате финансовое состояние компании ухудшается, сокращаются источники и ресурсы ее развития. Выйти из сложной ситуации вы можете, пересмотрев стратегию бизнеса и реструктуризировав компанию, изменить ее тактику и в результате снизить издержки, сократить управленческие штаты и рабочие места, повысить трудовую производительность и т. д.

  • Вторая стадия

Производство становится убыточным. Решить проблему помогают средства стратегического управления и добровольная реструктуризация компании.

  • Третья стадия

На этой ступени у предприятия не остается своих средств и резервных фондов. Таким образом, осложняется его дальнейшее развитие, планировать финансовые потоки в среднесрочной и долгосрочной перспективе становится труднее – так же, как и рационально распределять бюджет. Кроме того, производство ощутимо сокращается, поскольку с помощью существенной части оборотных средств компании погашают убытки и обслуживают возросшую задолженность по кредитам.

Чтобы реструктурировать фирму и стабилизировать финансово-экономическое состояние бизнеса, необходимо срочно принимать меры, позволяющие достичь этих целей. Если своевременно не решить данные задачи, можно привести компанию к кризису ликвидности и банкротству. Так, в любой другой период было бы неразумно продавать производственные запасы, материалы, неоконченное производство ниже себестоимости. Но в возникших экстренных условиях этот шаг эффективен.

  • Четвертая стадия

На этом этапе компания испытает острый дефицит средств и не может оплатить даже сокращенное воспроизводство и продолжать покрывать текущие обязательства. Она рискует остановить или прекратить производство, после чего и вовсе стать банкротом.

Банкрот

В этом случае финансовую несостоятельность нейтрализуют через процедуру банкротства.

Как выбраться из долгов? Инструкция по выживанию. Бизнес Молодость:

Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления зависит от следующих факторов:

  1. Уровень организации антикризисного управления и проведение спецподготовки. К профессионализму в этом деле компании приходят через специальное обучение, целенаправленное аккумулирование опыта и развитие искусства антикризисного управления. Сейчас в России антикризисных управляющих обучают по особой системе. Их задача – выводить компании из кризиса с минимальными потерями. Антикризисное управление должно превратиться в неотъемлемую часть любого управления, будь то стратегическое, креативное, производственное, экологическое или финансовое.
  2. Антикризисное управление ведется успешно, если руководители грамотно решают поставленные задачи. Искусство управлять бизнесом – это и талант от природы, и результат тщательной подготовки. В связи с этим при выборе специалистов, которые будут заниматься антикризисным управлением, очень важен психологический анализ. Необходимо, чтобы они способны были чувствовать приближающийся кризис и умели руководить в непредвиденных ситуациях.
  3. В компании должна быть своя методология выработки рискованных решений. Ее необходимо создать и освоить, поскольку от нее зависят такие качества управленческих решений, как актуальность, полнота отражения проблемы, конкретность и организационная важность.
  4. Анализ ситуации с научной точки зрения, прогноз будущего. Прогнозировать тенденции нужно не субъективно, а опираясь на точный, научно обоснованный анализ. Лишь в этом случае компания может регулярно мониторить приближающийся кризис.
  5. Чтобы антикризисное управление было эффективным, оно к тому же должно стать и корпоративным. То есть необходимо, чтобы весь персонал компании понимал цели бизнеса и работал с полной самоотдачей, стараясь их достичь. Это особая разновидность интеграции всех работников, повышение корпоративного патриотизма и их стимулирование к более продуктивной деятельности.
  6. Еще один важный фактор эффективного антикризисного управления – лидерство. Оно зависит не только от личности менеджера, но и от сформировавшегося стиля работы, структуры управления персоналом, авторитетности руководителей, уверенности. Менеджмент антикризисного управления также должен вызывать устойчивое доверие.
  7. Суть оперативного и гибкого управления в том, что руководство может менять свою стратегию с учетом возникающих ситуаций и адаптировать управленческие процессы к кризисным условиям.
  8. Стратегия и качество программ, направленных на выход из кризиса. В ряде случаев компаниям приходится менять свои управленческие стратегии и формировать специальные программы антикризисного развития.
  9. Отдельно стоит сказать о человеческом факторе. Здесь обязательно нужна антикризисная команда: ближайшие помощники антикризисного менеджера, которым он особенно доверяет.
  10. Эффективность антикризисного управления зависит и от качества системы контроля над кризисными ситуациями. Речь здесь идет о непрерывной регулярной оценке рисков наступления кризисной ситуации, позволяющей вовремя выявлять и распознавать ее.

Антикризисное управление и управление в стандартном режиме существенно отличаются друг от друга. Цель применения всех подходов и способов управления – развивать бизнес и помогать ему выживать в долгосрочной перспективе (в том числе не допустить кризиса). Иногда под антикризисным управлением понимают управление компанией в условиях экономического кризиса в целом, а иногда – управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию вследствие некачественного менеджмента.

Особенности антикризисного управления персоналом

Антикризисное управление кадрами выделяют в самостоятельное направление деятельности. И правда, комплекс антикризисных мероприятий – обширная отдельная наука. Ключевая цель их проведения – сохранить жизнеспособность компании и не потерять при этом ценных специалистов.

Особенности антикризисного управления персоналом

Процедуры в рамках антикризисного управления кадрами решают следующие задачи:

  1. Выделяют категорию сотрудников, способных адаптировать бизнес к новым изменившимся условиям.
  2. Сохраняют самых ценных специалистов, чей вклад в развитие бизнеса оказался наиболее весомым.
  3. Не просто увольняют сотрудников, а оптимизируют штат.
  4. Понижают или полностью снимают напряжение в коллективе и недоверие к руководству.

Антикризисное управление будет эффективным при условии, что вы правильно выберете кадровую политику. В антикризисной кадровой политике выделяют несколько основных видов:

  1. Активный. В этом случае у руководства есть полная информация, что дает ему хорошие возможности для прогнозирования ситуации.
  2. Пассивный. Сотрудники и руководители придерживаются не четкого плана, а просто пытаются минимизировать последствия кризиса.
  3. Превентивный. Руководство не может повлиять на ситуацию.
  4. Реактивный. Руководство наблюдает за ситуацией в целом, контролирует лишь отдельные симптомы кризиса.

В основном в рамках антикризисного управления руководство придерживается нескольких методик:

1. Прибегает к принудительным организационным изменениям.

Процедура затратная и нежелательная. Проводить ее уместно лишь в том случае, если времени у вас катастрофически не хватает. Суть мероприятия – глобально сократить рабочие места.

2. Проводит адаптивные изменения.

Для разрешения конфликтов в коллективе используют компромиссные решения, заключают сделки и т. д. К такой методике прибегают, когда сторонники перемен – не управленцы, но при этом хотят ввести некоторые нововведения.

3. Использует кризисные методы.

Если руководителю ясно, что избежать кризиса не удастся, он:

  • убеждает персонал в неизбежности наступления кризиса;
  • позиционирует себя как спасателя при наступлении кризиса.

4. Управляет сопротивлением.

В кризисный период сопротивление сотрудников меняют на поддержку руководителя. Вам в этом случае необходимо не бороться с персоналом, а избежать паники в коллективе.

Поддержка руководителя

Для борьбы с кадрами, которые больше других сопротивляются реализации антикризисной программы и, соответственно, могут создать в коллективе напряженную обстановку, применяют следующие методы:

  • предлагают им переход на другие должности в иных структурных подразделениях;
  • сокращают штат;
  • предлагают увольнение по собственному желанию;
  • предлагают увольнение по достижении пенсионного возраста.

В результате персонал должен видеть, что руководящее звено контролирует ситуацию и, соответственно, не допустит неблагоприятных последствий.

Для этого используйте такие приемы:

  1. Дайте каждому сотруднику понять, что контролируете ситуацию.
  2. Сформируйте команду для работы в кризис: каждого сотрудника нужно занять, чтобы он понимал – он также участвует в выводе компании из кризиса.
  3. Не паникуйте и не показывайте бурной реакции: персонал, следуя вашему примеру, будет вести себя так же.
  4. Замедляйте шаг при ходьбе: так вы покажете работникам, что спокойны и знаете, как действовать.

Антикризисное финансовое управление

Компания может столкнуться с кризисом на любом этапе работы. Финансово сложная экономическая ситуация выражается в росте кредиторской задолженности, появлении просрочек по налоговым платежам. Все это – симптомы банкротства.

Антикризисное финансовое управление связано со следующими принципами:

  1. Повышенный уровень готовности к нарушениям финансовой стабильности предприятия.

    Финансовое положение в любой компании часто меняется. На устойчивость бизнеса влияют как внешние, так и внутренние факторы. Финансовым специалистам надо быть готовым к внезапным изменениям, от которых никто не застрахован.

  2. Выявление предпосылок кризиса на ранней стадии.

    Это дает возможность своевременно бросить все силы на их устранение.

  3. Быстрое реагирование на кризисные явления.

    Любая кризисная предпосылка может не только расширяться, но и вызывать другие. Поэтому чем раньше компания начнет их устранять, тем выше ее шансы на восстановление финансовой стабильности.

  4. Подключение эффективных форм санации предприятия.

    Если компания не располагает достаточным объемом средств для пресечения кризисных явлений за счет внутренних резервов, необходимо прибегать к помощи извне, проявляющейся в форме санации. Ее можно использовать как до банкротства фирмы, так и в ходе него.

  5. Реакция компании с учетом уровня реальной угрозы.

    Способы устранения кризисных предпосылок должны соотноситься со степенью их реальной угрозы.

    Способы устранения кризисных предпосылок

    Иначе желаемого результата вы не достигнете или же, напротив, понесете очень большие расходы.

3 совета, как вести себя в сложной экономический ситуации

Намного лучше предотвращать проблемы, чем потом их решать. Это простое утверждение, знакомое всем. Но, к сожалению, не все придерживаются данной истины. Отнести ее можно и к кризису в компании. Поэтому мы хотим дать несколько советов, как предотвратить кризисные ситуации.

  1. Диагностируйте кризисные явления.

    Смотрите не только на правильность составления отчетов, но и анализируйте их. Регулярный и тщательный контроль позволяет выявить предпосылки грядущего кризиса до его наступления. У вас будет возможность принять необходимые меры сразу, не дожидаясь момента, когда компания окажется в затруднительном положении.

  2. Пользуйтесь услугами антикризисного специалиста.

    Серьезную ситуацию не стоит стараться исправить самостоятельно. Не факт, что вы сможете вывести бизнес на прежний, стабильный уровень, а вот ухудшить положение – вполне реально. Воспользуйтесь услугами профессионала, который разберет ситуацию, сформирует план действий и оптимизирует ваши затраты. Так вы избежите серьезных потерь.

  3. Своевременно принимайте антикризисные меры.

    При проявлении первых симптомов не тяните, вовремя реагируйте на кризис. Не пускайте все на самотек. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если действовать своевременно.

ЦЕХ - комплексная программа по созданию и развитию своего дела

Похожие статьи