Меню
Статьи
27 марта 2015

Взросление бизнеса

Не так давно я почувствовал, что наш стартап превратился в бизнес. Это примерно то же самое, что осознать в определенном возрасте, что ты — взрослый человек. У всех в жизни бывают события, после которых люди понимают, что уже выросли. Часто это бывает связано с появлением детей.

Что же влияет на понимание взросления в бизнесе?

Масштаб бизнеса принято измерять прибылью или оборотом. Когда мы переходим от прибыли в 10 тысяч рублей к прибыли в 100 тысяч, а потом — в 1 миллион — безусловно, меняются некоторые вещи и в бизнесе, и в нашей голове. Но финансовые показатели в микробизнесе совершенно не отражают реального положения дел. В конце концов, миллион рублей можно зарабатывать, вовсе не имея никакого бизнеса.

А вот когда мы вырастаем от отдного сотрудника к десяткам, а потом уже к сотням — переход к новому этапу ощущается гораздо сильнее. Бизнес никогда не повзрослеет (как, впрочем, и не заработает каких-то вменяемых денег) — если мы не будем менять свое мышление. Очень сложно начать бизнес, имея в голове картину мира «работника». Точно также практически невозможно управлять десятками (а тем более сотнями) сотрудников с мышлением «начинающего предпринимателя».

С чего все начинается?

Мы «запускаем нишу», получаем положительные результаты тестирования, затем первые деньги. Работаем самостоятельно. Сначала по 10, а потом по 18 часов в день. Мы уже давно понимаем, что не тянем все самостоятельно. И, если мы перебарываем страх взять в свою «компанию» первого человека — у нас появляется помощник. Он может называться по-разному — менеджер по продажам, клиентский менеджер или секретарь — но по факту это тот самый «многорукий многоног».
Сначала нам кажется, что есть все-таки счастье в жизни. Этот человек (если он не бездельник) берет на себя часть операционки. Если мы спрашиваем у него, может ли он что-то сделать, в основном в ответ слышим «да». 

Главная ошибка на этом этапе состоит в том, что постепенно у начинающих предпринимателей «многорукий многоног» становится фактически исполнительным директором — берет на себя практически все функции в компании. Подавляющее большинство функций он не может выполнить в принципе (или не может выполнить качественно). Это не исполнительный директор, который при возникновении перегрузки нанимает себе подчиненных. В итоге из-за того, что сотрудник не справляется с работой, он становится демотивирован. В лучшем случае — он уволится сам. В худшем — останется работать, но будет делать это крайне плохо.

Необходима трансформация в компанию

Наша задача — вовремя взять в команду второго, третьего человека и т.д. Тем самым превратиться в компанию.
Вопрос — кого именно брать и в каком порядке? Для этого вам пригодится карта бизнес-процессов — распишите, какие направления у вас существуют (Маркетинг, Продажи, Оказание услуг и т.д.), и распишите их вплоть до элементарных действий — например, «класть деньги на Директ». Вы далеко не всегда сможете брать людей на конкретные должности. Мало того  вы точно не сможете взять всех, кого захотите.
Нанимайте на первом этапе только тех людей, которые снимут с вас по-возможности большее количество повторяющихся действий и освободят время для money making’а. Либо тех людей, которые сами непосредственным образом повлияют на увеличение денег в кассе.

Главных ошибок на этом этапе может быть две

Первая — найм сотрудников-студентов. Абсолютно некомпетентных людей, которые отнимают больше времени, чем приносят пользы. В первые годы существования бизнеса мы не можем себе позволить брать людей без успешного опыта работы на той должности, на которую мы их берем. Даже секретарей.
Вторая ошибка — это отсутствие управления. Сначала все вроде бы начинают работать. Но неизбежно либо делают совсем не то, что мы хотим. Либо (по прошествии какого-то времени) — вообще ничего не делают.
С одним сотрудником управление не требуется, все происходит «в ручном режиме». А когда сотрудников становится больше 5 — необходимо менять модель поведения. Нам уже никуда не деться от четкой (и в письменном виде) постановки задач, их контроля и введения форм отчетности (протоколы совещаний, еженедельные отчеты по почте и т.д.).

Жесткий дефицит компетенций

В какой-то момент наш рост останавливается. Возможно, мы стабильно зарабатываем уже 100 тысяч, а может быть, и 500. Но чтобы мы ни делали — сдвинуться дальше не получается.

Часто в этом случае мы думаем, что просто необходимо больше работать, правильнее ставить цели и задачи и т.д. Но секрет в другом — мы достигли максимума для уровня компетенций нашей компании.

До тех пор, пока вы,  самый компетентный человек в компании по всем направлениям — ничего принципиально не изменится. Если мы хотим перейти от сотни тысяч к миллионам — нам срочно нужны профессионалы. Люди, которые в какой-то из областей (в идеале — во всех) сильно лучше, чем вы сами.

Как только у вас появляются деньги (от 100-150 тысяч рублей) — сразу нанимайте человека, который возьмет на себя какое-то существенное (в идеале — money making’овое) направление в бизнесе. И не просто «закроет» все вопросы в этом направлении, а сделает это значительно лучше, чем вы сами.
Если вы еще не доросли хотя бы до полутора-трех сотен тысяч в месяц — значит, еще рано.
Здесь появляются те же страхи, что и при найме первых сотрудников. «Чем я ему буду платить?», «Где его найти?», «А окупится ли этот сотрудник?». Вполне вероятно, что у вас не получится с первой попытки взять правильного человека. Но если вы этого не сделаете — шансов двигаться дальше не будет.
Компания не может расти быстрее, если не способна привлекать необходимых ей людей.
Вы достигли момента, когда ваше дальнейшее развитие напрямую зависит от компетенций ваших сотрудников. На самом деле, так было всегда. Но пока для роста компании хватало ваших компетенций,  этот факт был не настолько очевиден.

Главные ошибки при найме «дорогих» сотрудников:

• Вера «на слово» в то, что этот сотрудник действительно профессионал, который нужен вашей компании. Даже факт очень хороших мест работы или рекомендации от авторитетных людей не значат, что у человека точно получится работать у вас.
Отсутствие конкретных измеримых результатов в течение первого месяца — повод для немедленного увольнения. Имейте ввиду, что «динамика» человека, показанная в первый месяц, очень вряд ли сильно вырастет в дальнейшем.
• «Пускание на самотек» — когда мы решаем практически бесконтрольно отдать сотруднику часть нашего бизнеса и посмотреть на результат. Особенно важно в первый месяц работы  четко поставить задачи на основе целей компании (задачи может предложить сам сотрудник после ввода в должность, а вы дополните) и осуществлять промежуточный контроль.
• Отношение к руководящему персоналу как к линейному. Взяв руководителя отдела продаж или операционного директора, мы начинаем ставить им задачи и контролировать выполнение. Руководитель должен обладать навыками разложения целей на задачи и поиска ресурсов для их исполнения (какие-то ресурсы по объективным причинам могут запрашиваться у вас). Если сотрудник на позиции руководителя начинает себя вести как линейный сотрудник (только получение задач и их выполнение) — это самый веский повод для немедленного увольнения.

Модель поведения при появлении ключевых сотрудников также меняется. Здесь уже необходимы совещания по отделам, совещания с ключевыми сотрудниками и т.д. А когда количество ваших сотрудников начинает измеряться десятками  в обязательном порядке необходимо внедрять электронные системы постановки и контроля задач.
Когда у вас получиться привлечь правильных людей на ключевые позиции (или гораздо раньше) — вы можете столкнуться с одной из самых неприятных проблем.
Рост бизнеса ограничен вашим присутствием на должности руководителя компании.
Компания должна расти вместе с вами, а вы обязаны расти быстрее компании. В тот момент, когда компания начинает расти быстрее вас (либо вы сознательно хотите, чтобы это произошло) — выход только один: передать управление компанией более компетентному человеку. Мы не будем сейчас подробно разбирать найм Генерального директора. Как сам найм, так и смена руководителя компании — крайне непростой процесс. И подавляющему большинству до этого этапа сейчас еще очень далеко.

Необходимо знать заранее две вещи:

• Даже когда вы возьмете руководителя компании,  вы все-равно не сможете полностью отойти от дел. Вам придется участвовать в жизни компании как ее собственнику.
• Если вы с самых начальных этапов строите компанию для того, чтобы «отойти от дел» — скорее всего, вы занимаетесь не тем делом. И вам вряд ли хватит энергии дойти до последнего этапа в развитии компании.

Когда мы проходим весь путь собственника,  наша картина мира значительно отличается от мышления начинающего предпринимателя. И мы можем строить новый бизнес уже не по модели «БЧЖ», а начиная с найма Генерального директора компании.
Но всему свое время.

Автор статьи - Сергей Дегтярев, участник программ БМ, кейс которого вы можете прочесть здесь.

Показать предыдущие комментарии 72
Н
Наталья Блок Интересно узнать о ваших курсах. Благодарю за приглашение!
5 лет назад •
Ответить
Л
Любовь Шеховцова Если шанс предоставляется,то его нужно использовать!!!
5 лет назад •
Ответить
I
Islamdin Umarov цель. Глобальный бизнес
5 лет назад •
Ответить
А
Андрей Корнилов я хотел предложить Вам новую технику, ПСР-продать свою работу, для отдела продаж. Дайте обратную связь.
5 лет назад •
Ответить
А
Александр Шинкарев В целом статья полезная, но когда берете на работу РОПа или Директора, необходимо не просто поставить задачи и проконтролировать, а самое главное дать сотруднику реальные полномочия, чтобы он смог продемонстрировать, то что он лучше и достигает лучших результатов. На своем опыте директора по продажам скажу, что можно поставить задачи и контролировать, но когда приходит момент в принятии управленческого решения, собственник не доверяя делает все по своему и получается неверное решение, демотивация сотрудников и самое главное потеря времени, которое вы потратили на тот или иной проект!
5 лет назад •
Ответить
Л
Людмила lygolda все правильно
5 лет назад •
Ответить
П
5 лет назад •
Ответить
Т
Тетерван Дмитрий Очень толковая статья. Практическая. Можно просто раскладывать по предложениям и делать из нее чек - лист.
Каждую строчку могу подтвердить своим 12 летним опытом в бизнес - процессах и "выращивание компаний"
5 лет назад •
Ответить
И
Иван lefikinboxru Не стоит все советы которые здесь данные использовать в практике. Многое из этого ничего не имеет общего с реальной жизнью. Задача любого предпринимателя - быть максимально компетентным в критически важных вещах - маркетинг, финансы, логистика и т.д. На первых порах выжимая из своей головы максимум. Далее важно все бизнес-процессы максимально автоматизировать, упростить работу ВСЕМ работникам, уйти от рутины и механической работы. И вот когда вы будете зарабатывать 1-2 млн. рублей, вот тогда можно задуматься над наймом манимейкеров и прочее, которые по компетенции Вас заменят в нужных областях + у Вас будет четкое понимание как устроены бизнес-процессы и как ими управлять, включая работников.
5 лет назад •
Ответить
С
Спартак Хачатурян Не открывается страница Сергея Дегтярева, статья крутая!
4 года назад •
Ответить
Похожие статьи