Меню
Реши проблему мотивации сотрудников раз и навсегда

Меня раздражает, когда каждый раз по радио я слышу что-то подобное: «Сегодня у нас отличное настроение, ведь завтра пятница!». Или «Ну что ж, понедельник — это еще не самое плохое, прорвёмся».

Тебя не задевают эти смысловые конструкции? Ведь мы наблюдаем театр абсурда: свободные люди добровольно обрекают себя на работу, которую ненавидят. 5 дней в неделю они занимаются не своим делом, чтобы прожить с удовольствием выходные.

Нигде в мире я такого не встречал. Это феномен СНГ. В этой статье мы разберемся в лучших традициях Чернышевского: почему так происходит, что невидимо влияет на это, кто в этом виноват и что делать.

А поможет нам в этом Павел Гительман — генеральный директор рекламного агентства R:TA и спикер МЗС. За 6 лет он построил офис из 150 человек, каждый из которых является профессионалом и занимается любимым делом.

Вместе с Павлом мы сделали простой тест, чтобы понять, насколько в твоём бизнесе всё плохо. Отвечай максимально честно. За каждый утвердительный ответ на вопрос добавляй себе по 1 баллу:

  1. У тебя в компании высокая текучка: люди уходят, не проработав и года.
  2. Твои люди сидят на рабочем месте с недовольным лицом.
  3. Сотрудники приходят к тебе с проблемами, а не с решениями.
  4. Они часто рассуждают о том, почему что-то невозможно сделать, вместо поиска возможностей.
  5. Некоторые из сотрудников воруют или работают на свои интересы («левачат», создают свою базу, «лидгенят» на твоём бизнесе).
  6. Люди не видят своего будущего в твоей компании, воспринимают работу с тобой как временное явление, а твою компанию — вынужденным пристанищем.
  7. Люди просят увеличить зарплату, а не количество интересных задач.
  8. Сотрудники некачественно выполняют задачи, которые ты перед ними ставишь.
  9. Твоя команда негативно реагирует на инициативы и не предлагает их сама.
  10. В твоей компании работают из страха наказания, а не из мотивации.

Теперь суммируй все баллы.

Если ты набрал 0-2 балла — эта история не про тебя. Сообщи нам и мы напишем с тобой статью о мотивации сотрудников. Если у тебя 3-6 баллов, то у тебя есть талант руководителя. Наша статья поможет его раскрыть.

Если в твоей копилке 7 баллов и более, то ты системно допускаешь одну и ту же ошибку, как и 90% российских предпринимателей. Увы, это не сотрудники «не такие». Выходи из порочного круга неверных убеждений!

Существует одна единственная причина, по которой люди в твоей компании несчастливы

Это твоя неспособность «стыковать» людей с комплиментарными для них должностями. Других причин нет. Если ты проделаешь все упражнения, которые мы дадим ниже, твои сотрудники будут бесконечно тебе благодарны. Не только хорошим настроением, но и рублём.

Зоны известного и неизвестного

Согласись, что действительно значимые результаты в бизнесе возможны только благодаря сильной сплоченной команде. Невозможно в одиночку изменить мир. Без дополняющих и «закрывающих» твои слабые компетенции людей, прорывной результат не сделать. Илон Маск построил свою первую ракету усилиями 500 человек, которые работали на протяжении 6 лет до первого успешного запуска.

От того, насколько правильно ты умеешь строить команды, даже из 3 человек, зависит скорость и динамика развития твоей компании. Возникает вопрос: «Как правильно построить взаимодополняющую, сильную и сплочённую команду?» Чтобы найти ответ, нужно понять метрики, по которым оценивается её качество.

Как оценить, хороший сайт или плохой? Измерить конверсию, глубину просмотра, проведённое на сайте время. Без анализа метрик, любая оценка сайта будет мнением, а не фактом.

Если что-то нельзя посчитать,
это нельзя оценить

У каждого человека существует зона известного и неизвестного.

Зона известного — область задач, которые понятны и ожидаемы для человека. У него был опыт в их решении. Это то, с чем он уже сталкивался. Речь идёт не о сложности задач, а о том, известно ли человеку, как их решать.

Например, зона известного для бухгалтера — это учёт затрат на производство, расчёты с поставщиками и заказчиками. Для курьера — доставка из точки А в точку Б.

Зона неизвестного — область, в которой начинается неопределённость. Это всё новое, с чем человек не сталкивался: задачи, ответственность, проекты, роли. У человека нет опыта в зоне неизвестного, он не знает, как решать задачи из этой области.

Например, для дизайнера сдача налоговой отчётности — зона неизвестного. Для программиста — поиск места для нового офиса. Для продавца, который продавал продукт со средним чеком в 10 тысяч рублей, — заключить контракт на миллион.

Типичная ошибка предпринимателя

Давай протипируем самого главного сотрудника твоей компании — тебя. Гарвардских тестов показателя неопределенности пока не придумали, поэтому возьми простой лист бумаги. Представь, что на нём — твой идеальный рабочий день. Обозначь все дела кружками. Чем больше времени у тебя занимает это дело — тем крупнее должен быть кружок.

Какой сплит задач для тебя самый лучший? Когда ты чувствуешь себя на волне, сколько времени и внимания занимает новое и неизведанное?

Подпиши какое дело обозначает каждая фигура. И поставь маркер «И» или «Н» в зависимости от того, относится ли эта задача к зоне «известного» или «неизвестного».

По итогу у тебя получится лист, заполненный кружками-делами разных размеров. Окинь его взглядом и примерно прикинь, какой объем листа-времени занимают дела из области неопределенности, дела, которые ты совершаешь впервые, т.е. неизвестные. Это и будет твой личный индекс неизвестного в бизнесе, в котором тебе максимально комфортно. Поделись им в комментариях и запомни эти ощущения в теле.

Каково тебе, когда по-другому? Как ты себя чувствуешь, когда пропорции меняются в ту или иную сторону?

Скорее всего ты совершаешь типичную ошибку — пытаешься навязать всем сотрудникам как можно больше задач из зоны неизвестного и сделать так, чтобы им это нравилось. Мотивировать, заряжать энергией.

У тебя наверняка возникает ощущение, как будто ты хочешь развивать компанию, находить новые точки роста, новые возможности, а другие — нет.

Но не всем сотрудникам нужен внутренний драйв и творческий подход в работе. Как не всем — рутинное выполнение повторяющихся задач. Теперь ты это прочувствовал на себе.

Представь, что ожидаешь взлёта в салоне самолёта. Ты наблюдаешь через иллюминатор за сотрудником авиакомпании, который проверяет турбину самолёта и отмечает в чек-листе работоспособность узлов и агрегатов. А что, если бы этот человек, как и ты, любил зону неизвестного, любил рисковать, экспериментировать и пробовать новое?

Своей работой он обеспечивает рост и развитие компании? Нет. Но обеспечивает безопасность? Да. А значит ли это, что он плохой, если он не готов идти на неопределённость? Конечно, нет!

Или доверил бы ты прооперировать себя хирургу, который смело берётся за дело, в котором не имеет знаний и опыта? Тоже нет! На такие роли нужны люди, которые обожают зону известного и никогда не возьмутся за то, в чём они не эксперты.

Ценны и те, кто любит стабильность, и те, кто любит изменения. Проблемы начинаются тогда, когда первым ты даёшь задачи, которые они раньше не решали, а вторых сажаешь за операционку. Например, когда курьеру ставят задачу продавать клиенту во время примерки, а продавца заставляют заполнять отчеты.

Каждая роль в компании — это процентное соотношение известных и неизвестных задач. Например, менеджер по работе с клиентами должен быть готов к неизвестному больше, чем бухгалтер или финансист.

Вторая ошибка — полностью не доверять людям, только себе оставлять зону неизвестного, а сотрудникам давать только рутинные дела. Таких предпринимателей тоже много. Они говорят: «Я мозг, а другие — руки» и потом сами же удивляются, почему эти «руки» не проявляют инициативу и скучают от однообразных и повторяющихся задач.

Задача руководителя — ставить каждого сотрудника на своё место. Давать ему те задачи, которые с максимальной эффективностью он способен решить. Давать ему ту зону неизвестного, которая для него подходит. А не исходить из собственного представления «как надо».

Каждый человек — уникален и не нуждается в «лечении». Плохим и неэффективным делаем его мы, пытаясь встроить в свои стандарты и стереотипы.

Нет плохих людей.
Есть те, кто не подходят для этой
конкретной задачи

Если человек не на своём месте — он неэффективно справляется с задачами, а в конечном итоге уходит из компании. Как только ты перестанешь навязывать свою картину мира, в компанию придут сильные люди.

Каждому своё

Зона известного подразумевает стабильность, регулярность, дисциплину, безопасность. А зона неизвестного — критичный взгляд, эксперименты, А/Б-тестирование и креативные идеи.

Неизвестное обеспечивает рост и развитие. Известное — стабильность и безопасность

Для каждой компании в разный период развития нужны люди, готовые к разным соотношениям известного/неизвестного.

Например, если твоя компания стабильно работает и не торопясь развивается без твоего участия и тебя это устраивает, тогда тебе ни в коем случае не нужны люди, которые будут наводить в компании шорох, пытаясь что-то поменять.

И обратный пример. Если ты запустил стартап на рекламном рынке, то на начальном этапе критически важно, чтобы все люди в компании чувствовали себя комфортно в зоне неизвестного и были готовы к постоянным изменениям.

Как создать порядок внутри компании

Существует 2 вида проблем: когда неопределенности слишком много или когда её слишком мало для данного сотрудника.

Если бы генеральный директор компании поставил тебе задачу, она была бы сформулирована в виде «Увеличь к следующему месяцу продажи в Московском регионе на 40%». Ему комфортно формулировать задачи в таком контексте — это соответствует его уровню неопределенности.

Но рядовому менеджеру по продажам сложно выполнить задачу такого уровня неопределённости. Для этого нужно уметь действовать в зоне неизвестного.

Другой пример:

Ты взял на работу креативщика из крупного агентства и ставишь ему задачу сдавать по 2 идеи в неделю на одну заданную тематику строго по регламенту. И в таком режиме — год. Как думаешь, когда он сдуется?

Если в первом случае исполнитель будет дрожать как осиновый лист и срывать дедлайны, делая что-то не то и не так, то во втором — открыто идти на конфликт и саботировать строгие рамки.

Чем выше позиция — тем больше неопределенности. Мы составили шкалу «неопределенности» различных ролей в компании, чтобы ты знал, к чему готовиться:

  • Поджигатель 90–100%
  • Стартапер 80–90%
  • Предприниматель 60–80%
  • Топ-менеджер 40–60%
  • Проектный менеджер 20–40%
  • Исполнитель 10–20%
  • Робот-пылесос 0–10%

Человек не может любить либо известное, либо неизвестное. Он любит и то, и то в определённом процентном соотношении. И у каждого человека обладает своей долей неизвестного, на который он готов.

Шаг первый — определить эффективную долю неизвестного для каждой позиции в компании.

Бухгалтер в компании, который занимается аутсорсингом бухгалтерских услуг, должен быть больше готов к неизвестному, чем бухгалтер в строительной компании.

Составь список ролей в своем бизнесе и пропиши напротив процент неизвестного, который требуется от идеального сотрудника на этой позиции. Отталкивайся от ощущений.

Роль Неизвестное для роли
Бухгалтер 10%
Продажник 60%
... ...

Затем добавь к табличке 2 новых столбца: список действующих сотрудников на текущих ролях и долю неизвестного, на которую они готовы. Опирайся на опыт взаимодействия с ними.

Роль Неизвестное для роли Сотрудник Неизвестное для сотрудника
Бухгалтер 10% Маша 10%
Продажник 60% Евгений 40%
... ... ... ...

А теперь сравни склонности и желания человека с требованиями от позиции, на которой он находится. На своём ли он месте? Если несоответствие — разница между задачей и способностями человека — больше 10%, то возможно он занимается не своим делом и с этим надо что-то делать. А что можно сделать?

  1. Снизить ожидания от должности. Например, признать, что продажник Евгений не должен быть слишком творческим — и так неплохо продаёт.
  2. Поставить человека на соответствующую ему должность.
  3. Уволить (от безысходности).

Если не до конца уверен в своей оценке сотрудника — используй технику «Открытый честный разговор». Просто сядь и поговори с ним. Узнай, чем бы он хотел заниматься, что ему больше нравится, где он чувствует себя комфортней. Как правило, люди открываются и говорят всю правду о работе в компании. Если чувствуют, что ты пришёл слушать, а не переубеждать.

О чём спрашивать на собеседовании, чтобы оценить уровень неопределенности

Оценить сотрудника, который с тобой больше года, не так сложно. А вот дать оценку соискателю сложнее. Как не ошибиться с наймом и сразу нанять правильного человека на подходящую позицию? Задавай правильные вопросы на собеседовании.

1. О будущем

Что человек хочет в будущем? Чем хочет заниматься? Какие у него цели? В конечном итоге ты должен понять, насколько человек всерьёз готов рассматривать свою будущую жизнь за гранью того, что есть сейчас. И наблюдай за уровнем намеренности его слов. Его это действительно заботит или он говорит об этом понарошку?

2. Об успехах и неудачах

Спроси какие успехи и неудачи были у него в профессиональной карьере. Причины неуспехов, которые он назовёт — его слепая зона.

Например, человек говорит, что успешно управлял розничной сетью, но со временем ему стало скучно заниматься одним и тем же. Вероятно, у него есть потребность в неизвестном. Ему нужны постоянные изменения, новые задачи и вызовы.

А если человек говорит, что не справился с новой для него задачей, потому что ему помешали внешние обстоятельства? Это говорит о том, что он не способен «держать» высокий уровень неизвестного. Он хочет работу, где чётко и понятно, что делать из того, что он уже умеет делать. Ему нужна стабильность и безопасность.

Кто боится неизвестного, тот говорит об обстоятельствах

Если же человек говорит, что не справился с задачей, потому что виноват начальник — замерять уровень неопределённости нет необходимости.

3. Об интересах

Спроси у соискателя, чем он хотел бы заниматься, и внимательно слушай ответ. Если он хочет делать то, что у него и так хорошо получается и в чём он хотел бы и дальше развиваться, то он склонен к известному.

А если, наоборот, человек изъявляет желание попробовать себя в новых проектах, в новой деятельности или вообще хочет сменить профессию, это говорит о его готовности сталкиваться с неизвестным.

4. Анализ диалога

Допустим, ты уже больше часа общался с человеком. Обрати внимание на то, какой процент от всего диалога человек был открыт новому: формулировал ли на ходу вопросы, импровизировал ли, приходил ли к новым мыслям или «всё шло по его плану»?

Если разговор не родил в человеке ничего нового, скорее всего это говорит о его склонности к известному. Если с первой же минуты разговор пошёл непредсказуемо, в новое русло и постоянно кочевал от одной темы к другой, то вероятно человеку комфортно в зоне неизвестного.

Что действительно важно

Кто же виноват, что по радио так радуются пятнице и ненавидят понедельник?
Сколько людей в твоей компании радуются понедельнику так же как пятнице?

Мы, предприниматели, создаём культуру внутри компании, которая делает людей несчастными. Мы не заботимся о чувствах людей, предлагая им просиживать штаны, вместо занятия любимым делом.

Теперь ты знаешь, что каждый человек в компании должен быть в релевантной зоне известного и неизвестного и решать свою уникальную задачу. За этой простой идеей кроются 6 лет опыта, набитые шишки, выжженные люди и тысячи итераций общения с людьми в попытке их изучить.

Если хочешь подробнее узнать о том, что так же невидимо влияет на твой результат, регистрируйся на бесплатный онлайн мастер-класс «Как масштабировать бизнес и увеличить доход в 10 раз». Он пройдёт уже сегодня!

Если тема статьи тебя заинтересовала и ты хотел бы так же подробно рассмотреть другие 10 показателей сильной команды от Павла Гительмана — ставь «+» в комментариях!

Жизнь проходит, лайки — остаются

Показать предыдущие комментарии 3
А
месяц назад •
Ответить
Д
месяц назад •
Ответить
О
23 дня назад •
Ответить
О
Ольга celi-gonchar +Считаю статью оч.полезной для себя
22 дня назад •
Ответить
Д
18 дней назад •
Ответить
Т
Тема Борбуляк https://m.vk.com/aborbulyak
15 дней назад •
Ответить
Д
11 дней назад •
Ответить
Похожие статьи
МЗС
Забронировать место